Wednesday, December 23, 2009

Bijdragen van oud-collega's (15)

Ik moest het vak leren met Don Antonio Perreira, een levende legende bij het bedrijf. Er was in die tijd een tekort aan koelkasten en wringerwashers (die oude kuipen met twee draairollen erboven om het water uit de natte was te persen). Als een klant koelkasten of wringerwashers geleverd wilde krijgen, dan moest hij ook de fornuizen en andere apparaten van hem afnemen. Zo werkte dat. En Don Perreira kon dit als geen ander. Hij parkeerde zijn Ford Continental (de grootste Amerikaan verkrijgbaar) midden op de Avenida San Martín, waar de meerderheid van zijn klanten zaten. Hij schreed dan door de straat langs de zaken van zijn klanten, die overal naar buiten kwamen om hem te groeten en te vragen of ze nog koopwaar van hem konden kopen. Dan maakte hij een aantekening in zijn boekje en op kantoor vulde hij vervolgens zelf de orders in die naar zijn klanten moesten. Die namen af wat hij ze stuurde, klagen kon niet, want dat deed je niet bij Don Perreira. Je mocht blij zijn als hij je wat stuurde.

Bijdragen van oud-collega's (14)

In El Salvador heerste toen nog een burgeroorlog, maar die liep al wel op zijn einde. De winkels in het binnenland (het domein van de opstandelingen) waren soms al jaren niet meer bezocht. Wij hadden er destijds een grote, gepantserde Cadillac. Die auto woog iets meer dan 3 ton en er zaten zelfs gaten in de deuren, waar je van binnenuit een geweer of pistool kon doorsteken in het geval de auto aangevallen zou worden. Ik ben toen met de twee lokale verkoopmanagers naar Santa Ana gereden, naar zo’n winkel die al jaren geen kaaskop meer had gezien.

Bijdragen van oud-collega's (13)

We openden elke maand een nieuwe winkel, de één nog groter en mooier dan de andere. Ik herinner me nog het beste de winkelopening in Tucuman. Een stad van meer dan één miljoen mensen, waar men in Nederland nog nooit van gehoord had. De opening was dé gebeurtenis van het jaar, met optredens van artiesten en alles. De mensen stonden tot vier blokken verderop in de rij om de winkel in te kunnen. Openingsweekend alleen werd al voor 1 miljoen dollar verkocht. Dat was meer dan al onze winkels in Costa Rica in een maand verkochten.

Bijdragen van oud-collega's (12)

In Port-au-Prince kon je in het donker niet op straat lopen. Niet alleen vanwege het gevaar op een overval of erger, maar het land was zo arm, dat de putdeksels in de straten nooit lang meegingen. Die werden om de haverklap gestolen. Als je in het donker in zo’n gat viel dan was het wel gebeurd.

Bijdragen van oud-collega's (11)

Ik was op de Dominikaanse Republiek gekomen omdat er een groot probleem ontstaan was met één van onze leveranciers. De vorige manager had een verkeerde keuze gemaakt met deze leverancier: het bleek een beruchte oplichter en maffiosi te zijn. Ik werd nog die eerste dag voorgesteld aan een andere leverancier, die wel altijd een betrouwbare partner voor ons bedrijf was geweest. Hij was het evenbeeld van Eddy Murphy. Federico (ik wil zijn echte naam liever niet noemen) was een hele sympatieke man en het klikte meteen tussen ons. Hij was rijk geworden door het zaken doen met de Curacaosche. Hij bood me aan het probleem te verhelpen. Hij vertelde me dat er op de Dominikaanse Republiek mensen soms gewoon niet meer wakker werden. Ik zou het hele land een groot plezier doen als onze valse leverancier niet meer wakker werd. Ik hoefde maar met mijn ogen te knipperen en hij zou ervoor zorgen. Ik heb hem een tijdlang aangekeken zonder met mijn ogen teknipperen en hem toen uitgelegd dat als ik met mijn ogen ging knipperen dit niets te betekenen had. Hij glimlachte alleen maar. De volgende dag kwam er een kolonel van het leger op mijn kantoor. Hij was mijn nieuwe chauffeur en bodyguard vertelde hij. Met de vriendelijke groeten van Federico.

Bijdragen van oud-collega's (10)

Caracas heeft een ideaal klimaat. Het ligt op zo’n 30 kilometer van de kust in een dal op een hoogte van 800 meter en het hele jaar door is het tussen de 20 en 30 graden. Er is een nat en een droog seizoen. Dat jaar was het natte seizoen wel erg nat. Het regende weken achtereen. De bergketen ten noorden van de stad (tussen de stad en de kust) is een natuurreservaat en er mag officieel niet gebouwd worden. Aan de kustkant echter stond het wel vol met sloppen, dat werd oogluikend toegestaan. Daar woonden velaal arme mensen, voor wie de stad zelf te duur wonen was. Ze reisden vaak ‘s ochtends en ‘s avonds twee uur om in Caracas naar hun werk te gaan. Ze woonden in zelf gebouwde huisjes tegen de hellingen, uit het zicht van de stad. Dat jaar werd de prijs betaald voor die ongecontrolleerde bouw. Na weken onophoudelijke regenval braken hele delen van de berg af en werden in een aantal gigantische modderstromen hele woonwijken van de hellingen gevaagd, bedolven onder de rotzooi en in zee gespoeld. Er lag een drie meter hoge brei over die wijken en straten heen en de kustlijn kwam honderden meters verder te liggen. Amerikaanse marine schepen lagen in Curacao met groot materieel en boden aan te helpen zoeken naar overlevenden. President Chavez wilde echter geen Amerikaanse soldaten toelaten en ging zelf, eigenhandig meewerken met het uitladen van wat voedselpakketten (tenminste zolang er camaras in de buurt waren). De meeste vermisten zijn nooit meer teruggevonden en het werd teveel moeite om de bedolven woonwijken uit te graven. De nieuwe kustlijn maakte Venezuela definitief een stukje groter. De bevolking werd wat kleiner. Er wordt geschat dat er 30,000 mensen onder de brei liggen.

Bijdragen van oud-collega's (9)

Er waren rellen uitgebroken vanwege de verhoging van de benzine prijzen. Nu had (en heeft nog steeds) Venezuela de laagste benzine prijzen van de wereld. Je gooide je tank vol voor 3 gulden (1,5 euro). Iedereen reed in zware jeeps en terreinwagens: dit was 20 jaar voordat het woord “PC Hooft tractor” zijn intrede deed in Nederland. We hadden Jeeps Wagoneers en Toyota Landcruisers. 8 cilinder motoren, ze reden 1 op 3. Daar reed je dwars door een muur mee. Voor de “lagere” managers waren er de lokaal geassembleerde Caribes van General Motors, die hadden maar 6 cilinders en konden ook de steile berghellingen niet halen. Daarnaast reden er veel van die grote Amerikanen (die nu zeldzaam worden) rond. Autos werden zwaar gesubsidieerd in die tijd en kosten weinig. De betere Venezolaanse familie had rustig 3 of 4 van die zware autos voor het huis. Maar ook de armere Venezolaan reed nog in zo’n oud bakbeest rond. Toen de regering een prijsverhoging aankondigde voor de benzine, braken er massaal onlusten uit. Dit pikte men niet. De regering trad in eerste instantie hard op. Officieel vielen er zo’n 300 doden. Maar iedereen wist dat de politie en leger ondertussen ook “schoonmaak” had gehouden in de sloppenwijken. Er zijn duizenden mensen vermist.

Bijdragen van oud-collega's (8)

Het was niet veilig om alleen in een auto rond te rijden: overal kon je worden overvallen of worden ontvoerd. Ik had geen zin in een lijfwacht of chauffeur, dus ik had een grote opblaaspop gekocht. Die had ik aangekleed als een soort militair en die reed voortaan altijd keurig met me mee, zodat het leek dat er altijd meerdere mensen in de auto zaten.

Bijdragen van oud-collega's (7)

We hadden net een bachelor party voor een van de Nederlandse expats gevierd, die de week daarop in Nederland ging trouwen. Je kon destijds (en nog steeds trouwens) je lol wel op in de stad voor een bachelor party. Ik rolde om een uur of 6 ‘s ochtends vrij beschonken in bed. Een half uur later werd ik wakker gebeld uit Nederland. Wat ik nog in bed deed: er was een staatsgreep gaande en dat werd life uitgezonden via CNN. Ik moest onmiddelijk naar de zaak. Ons kantoor lag dichtbij het ministerie van defensie en de studios van een belangrijk tv kanaal en er waren gevechten tussen troepen die loyaal aan de regering waren en de coupplegers. De verwarring was compleet. De lijken lagen in de straat. De coup mislukte overigens.

Bijdragen van oud-collega's (6)

Ik was manager van de vestiging in Costa Rica. Costa Rica is het meest vredelievende land in Centraal Amerika, ze hebben zelfs geen leger! Toch kon het ook daar wel eens uit de hand lopen, bv. tijdens verkiezingen of wanneer er niet populaire, politieke maatregelen moesten worden genomen. Zo braken er eens rellen uit in San José (hoofdstad) en werd er op grote schaal geplunderd. Het zaken doen in Costa Rica kostte Ceteco altijd meer moeite daar dan in andere landen, en de resultaten stonden altijd onder druk. Onze winkels in San José waren ook de klos. Ik was aanwezig in een van de winkels die net geplunderd was en er kwam weer een groep relschoppers de verwoeste winkel binnen op zoek naar meer buit. Ik stond tussen de puinhopen en heb ze het pand uitgescholden(“hier valt niets meer te halen!”). Er was toevallig net een tv ploeg op straat bezig en die legde alles vast. Dat was die avond op alle kanalen op tv te zien. Ik werd op slag een nationale bekendheid.

Bijdragen van oud-collega's (5)

In de jaren vijftig en begin jaren zestig ging je nog met een boot naar Midden Amerika. Het duurde zes weken voor je er was, en dan bleef je meteen maar 4 jaar, voor je een verlof kreeg om naar een aantal maanden naar Nederland te komen. We hadden een grote mate van zelfstandigheid om te handelen: in de meeste Middenamerikaanse landen was er geen telefoonverbinding met Nederland dus als je ergens authorisatie voor moest vragen, dan duurde een brief 3 maanden, dus dat schoot niet op.

Bijdragen van oud-collega's (4)

Mijn eerste uitzending was naar Venezuela. Ik was een week in Caracas en belde op kantoor net mijn moeder om haar te vertellen dat alles goed was. Plotseling stonden een tiental gemaskerde mannen binnen met wapens te zwaaien (“Ik bel je later wel terug, ma”) en al het personeel werd een vergaderzaal ingedreven. Het was die dag betaaldag voor het personeel en alle cash voor de salarissen werd gestolen. Later hoorden we wie de daders waarschijnlijk waren: de wapens en schoenen die werden gebruikt waren die van politiemannen.

Bijdragen van oud-collega's (3)

Ik ben nog uitgezonden in de tijd dat Ceteco nog onafhankelijk was en zijn hoofdkantoor had in Amsterdam (Diemen). Voor je uitzending ging je langs bij de Raad van Bestuur (Bakker, Huisman en Jansen Venneboer). In plaats van een zakelijk gesprek of het krijgen van wat goede instructies, werd je daar eigenlijk alleen op een studentikoze manier afgezeken (“Spreekt u al Spaans? Dat geeft niet, dat leer je wel in bed.”).

Ik kwam in Caracas terecht, Venezuela. Je werd daar ondergebracht in een oud hotel in het centrum, zo’n hotel waar drie sloten op de deur zitten en de kakkerlakken onder je bed door lopen. Kakkerlakken van het formaat van een kleine muis. Ze konden nog vliegen ook.

Je werd destijds aangenomen voor uitzending, maar je moest eerst een jaartje in Nederland meelopen bij één van de bedrijven die Ceteco toen ik nog in Nederland had, om je te bewijzen. Ik kwam o.a. terecht bij de CHM (Curacaosche Handel-Maatschappij), afdeling D. Daar werd van alles verhandeld, o.a. op Angola en Mozambique. We gebruikten destijds alleen telex, telefoneren was te duur. Ik vraag me af of men nu nog weet wat een telex was , de SMS taal van nu werd destijds al gebruikt voor de telex communicatie, om dezelfde redenen als nu: korte berichten, tijdwinst en minder kosten.

Sunday, December 20, 2009

Curacaosche Handel-Maatschappij – Ceteco 120 jaar

(Uit: Beleggers Almanak & Agenda 2010 van Uitgeverij Sonsbeek, door Marc de Bruijn)

Dit jaar 120 jaar geleden, op 16 oktober 1890, werd de N.V. Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ opgericht, later in 1911 omgedoopt tot Curaçaosche Handel-Maatschappij (in het dagelijks spraakgebruik: ‘de Curaçaosche’) en weer veel later in 1970 tot Ceteco (van Curaçao Trading Company). Ceteco staat nog altijd aan Euronext Amsterdam genoteerd, sinds 1999 op het strafbankje omdat het bedrijf in surseance is geraakt. Dit leidde tot een groot politiek schandaal, de Ceteco Affaire. Het faillissement van Ceteco is nog altijd niet afgerond en er loopt nog een rechtszaak.

Bij de oprichting van de Nederlandsche Handel-Maatschappij (NHM) in 1824, een voorloper van de ABN (Algemene Bank Nederland) was men van plan een wereldomvattende handelsorganisatie op te bouwen. Pogingen om voor de Nederlandse handel voet aan de grond te krijgen in Noord-, Centraal- en Zuid-Amerika hadden echter geen succes en daarom richtte de NHM zich vrijwel volledig op Nederlands Oost-Indië. In 1818 nam Koning Willem I initiatief tot oprichting van de West-Indische Maatschappij, die oorspronkelijk Curaçaosche Maatschappij zou gaan heten. Deze maatschappij, waarin de koning en een aantal familieleden zelf financieel geïnteresseerd waren, was voornemens om van Curaçao een stapelplaats voor goederen te maken, die vervolgens verkocht zouden moeten worden in Mexico, West- Indië en Zuid-Amerika. Met weinig succes blijkbaar, want er werd al in 1863 geliquideerd.
Na de oprichting van de West-Indische Maildienst in 1882 was er vanaf 1884 een geregelde verbinding met Curaçao en Suriname. Vandaar uit werd er ook doorgevaren naar Venezuela en ook vanaf Curaçao via Haïti naar New York. Zo werd Curaçao het centrale punt voor het Nederlandse scheepvaartverkeer in de Caraibische Zee. Er kwam behoefte aan goede aanleg- en opslagplaatsen op Curaçao. Begin 1890 werd het grootste gedeelte van de aanlegplaatsen aan de Sint Annabaai aan de Koninklijke West-Indische Maildienst (KWIM) ter overname aangeboden voor een half miljoen gulden. De KWIM vond het risico om deze terreinen zelf te ontwikkelen te groot en nam toen het initiatief tot oprichting van een aparte vennootschap tot exploitatie. Daarom werd op 16 oktober 1890 – exact vier maanden na de Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlandsch-Indië, beter bekend als Koninklijke Olie – in Amsterdam de Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ opgericht met een kapitaal van 250.000 gulden. De KWIM nam hierin deel voor 100.000 gulden en voor eenzelfde bedrag ook in een tegelijkertijd uitgegeven obligatielening. Bij de oprichting verkreeg de vennootschap alle aanleg- en opslagplaatsen aan de oostkant van de Sint Annabaai (met uitzondering van de Gouvernementswerf en de Handelskade), uitgestrekte terreinen op de berg rond het Ford Nassau en de Matheywerf aan de westkant van de baai. Het bestuur van de nieuw opgerichte maatschappij was gelijk aan dat van de KWIM.
Tot 1915 leidde de Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ een rustig bestaan. Volgens de statuten mocht men zich enkel bezig houden met handelingen die te maken hadden met de kaden en de daarbij behorende gronden. De leiding, de KWIM dus, had enkel interesse in de kaden, de opslag en het bunkerbedrijf (bijvoorbeeld voor kolen voor de stoomboten), maar was niet geïnteresseerd in algemene handel. Daarom beperkten de activiteiten zich tot water- en kolenhandel, reparatie en bouwen van schoeners en een winkel voor verkoop van scheepsbenodigdheden. In de eerste plaats voor de KWIM, maar later ook voor andere partijen, waaronder de Nederlandse Marine. De KWIM zorgde voor de aanvoer van kolen. Opslag en verkoop hiervan werd steeds belangrijker en vanaf 1900 ging de firma S.E.L. Maduro & Sons zich hier ook mee bezighouden en werd een concurrent.
In 1903 en 1911 werd het grondbezit van de Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ fors uitgebreid door aankoop van de ‘Westwerf’ en de schiereilanden Valentijn en Asiento. Daarvoor, in 1900, had de maatschappij voor honderdduizend gulden de pontonbrug over de Sint Annabaai gekocht. Passanten dienden een klein bedrag aan tol te betalen. Men was echter vrij van tol als men op blote voeten liep. De overlevering wil, dat de Curaçaosche jeugd de schoenen uittrok voordat ze de brug overgingen. In 1930 werd de brug weer aan het Gouvernement overgedragen.
In 1911 werd de naam van de vennootschap omgedoopt in Curaçaosche Handel-Maatschappij (CHM) en werden de activiteiten in de algemene handel uitgebreid, eerst met de import van hout, cement en dakpannen, later ook met de export van producten van het eiland als strohoeden en oranjeschillen. Bij de keuze voor de naam zal aangesloten zijn bij de respectabele en grote Nederlandsche Handel-Maatschappij - immers ook met een streepje tussen Handel en Maatschappij en twee hoofdletters - die een macht van betekenis was in Nederlands Oost-Indië. De naams- en strategieverandering van 1911 van de CHM had waarschijnlijk te maken met een voorgenomen fusie tussen de Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij (KNSM) en de Koninklijke West-Indische Maildienst (KWIM), die in 1912 zou plaatsvinden. De KWIM ging in 1920 geheel op in de KNSM.
De KWIM werd overigens geleid door een incompetente manager. Dat was althans de mening van Ernst Heldring (1871-1954), die van 1899 tot 1937 directeur van de KNSM was en vanaf 1939 directeur bij de Nederlandsche Handel-Maatschappij. Ernst Heldring is bekend van zijn dagboeken, waaruit blijkt dat hij het werkgebied van de Curaçaosche Handel-Maatschappij kende. Hij maakte in 1892-1893 een uitgebreide reis naar West-Indië . Als directeur van de KNSM was hij betrokken bij de overname van de KWIM in 1912, waarover hij in april 1917 in zijn dagboek schreef: ‘De inwendige samenwerking liet alleen te wenschen over, nadat de ‘Koninklijke’ [KNSM] in 1912 bijkans het geheele aandeelenkapitaal van den Koninklijke West-Indische Maildienst4 overgenomen had en de heer C.M. van Rijn, directeur van die onderneming, ook bij ons directeur geworden was, evenals de directeuren van onze maatschappij in de directie van de ‘Westmail’ traden. Van Rijn, met wien ik eertijds bevriend geweest was, bleek in zaken niet alleen volkomen onbekwaam, maar ook een hinderlijk collega te zijn, doordat hij naar buiten toe als een man van beteekenis trachtte te poseeren en daarom zoo weinig mogelijk zaken uit handen gaf, maar ze niet afdeed. Vijf jaren sukkelden wij met hem, en de zenuwaandoening waaraan ik de laatste jaren lijdende geweest ben, is voor een deel aan de dagelijks daaruit voortspruitende ergernis toe te schrijven. Nadat zachtere middelen niet gebaat hadden, verklaarde ik ten leste niet langer meer met hem te kunnen samenwerken en te zullen aftreden, indien hij aanbleef. Daar mijn andere collega's, die de samenwerking met hem eveneens moede waren, zich aan mijn zijde schaarden, was Van Rijn toen wel gedwongen heen te gaan, waartoe hij met weinig gratie besloot (April 1917).’
Een ver familielid van Ernst Heldring trad omstreeks 1913 in dienst van de Curaçaosche Handel-Maatschappij. Het was Johannes Carel Hendrik Heldring, die op 8 augustus 1887 in Zandvoort werd geboren. Zijn vader Jan Lodewijk Heldring was 1882 tot 1888 predikant bij de Nederlands Hervormde Gemeente in Zandvoort.
J.C.H. Heldring was ook reiziger van de Firma C. Peereboom. Dit leidde in februari 1914 tot een fusie van de vennootschap met de Fa. Peereboom. Aan deze firma waren weer ondernemingen gelieerd in Venezuela en in Amsterdam en Paramaribo. Door deze fusie werd de CHM echt een handelsbedrijf, met een hoofdkantoor in Amsterdam en bijkantoren op Curaçao, in Suriname en in Venezuela (La Guaira en Caracas). J.C.H. Heldring trouwde op 30 maart 1917 in Amsterdam met Elisabeth Maria Talma; uit het huwelijk werden vier kinderen geboren. Hij was dertig jaar directeur van de CHM en na zijn pensionering commissaris. Hij overleed in Oosterbeek op 1 april 1962 en werd nog speciaal gememoreerd in het jaarverslag over dat jaar vanwege zijn grote belang voor het bedrijf. Heldring verzamelde kunst: van 6 april tot 1 juni 1958 werd zijn collectie tentoongesteld in het Gemeentemuseum van Arnhem.
In de Eerste Wereldoorlog richtte de CHM zich meer op de lokale handel en het transport tussen de Zuid-Amerikaanse landen onderling. Hiervoor werd een aantal zeilschepen gebouwd op de werven die onderdeel van het bedrijf uitmaakten, waaronder ook de Hollandia, een schoener van ruim 300 ton en het grootste ooit op Curaçao gebouwde zeilschip. Ondertussen boekten de bijkantoren, grotendeels afgesneden van het hoofdkantoor in Amsterdam, op eigen houtje uitstekende resultaten. Voor Curaçao was 1915 een belangrijk jaar omdat de Koninklijke Shellgroep, die in 1914 olie had aangeboord in Venezuela, het besluit nam om op Curaçao een olieraffinaderij te vestigen. Als locatie hiervoor kocht de Koninklijke in 1915 eerst het schiereiland Asiento van de CHM en later in 1924 ook andere terreinen waaronder het schiereiland Valentijn.
In september 1918 schijnen er nog gesprekken te zijn geweest tussen de heren Peereboom en Jansen, directeuren van de Curaçaosche Handel-Maatschappij en Hendrik Colijn, directeur van de Bataafsche Petroleum Maatschappij (het Nederlandse deel van Koninklijke Olie/Shell) aangaande een wens van de BPM ‘dat de Curaçaosche Handel-Maatschappij het droogdokbedrijf op Curaçao ter hand zou nemen, hetwelk de Bataafsche voor haar taak en lichtervloot aldaar noodig heeft, doch liever niet zelve onderneemt, omdat zij dergelijke nevenbedrijven liever aan anderen overlaat. Wel wil zij erin deelnemen. Moet onderzocht worden, vrees dat het geen winstgevende zaak zou zijn. Curaçao zal niet veel verkeer trekken. De groote haven in die buurt zal Colon worden.’ Noch CHM noch BPM zijn hier verder mee gegaan.
In 1919 verbeterde de import uit Europa wel, maar toen de crisis in 1920 losbarstte en de prijzen van grondstoffen als koffie, cacao en huiden sterk daalden, liep ook de koopkracht in de landen waar de CHM werkzaam was terug en dus ook de afzet. De Curaçaosche bleef zitten met voorraden. Pas vanaf 1922 verbeterde de situatie. Daarna werd er uitgebreid door opening van bijkantoren in New York, in Venezuela in Maracaibo en Puerto Cabello en in Colombia. Tijdens de depressiejaren 1929-1933 was het noodzakelijk om het dividend (voor het eerst in het bestaan van het bedrijf) te passeren, maar kapitaal en reserves bleven intact. In Europa werd het export- en importapparaat uitgebreid door overnames in Hamburg (1931). Vanwege de koffiezaken van een van deze nieuwe aanwinsten werd er een kantoor geopend in Guatemala en in San Salvador. Ook werd er op kleine schaal begonnen met handel met Mozambique, een toenmalige Portugese kolonie in Oost-Afrika.
Voor het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog had de Curaçaosche Handel-Maatschappij met vooruitziende blik als eerste Nederlandse handelshuis al in mei 1939 een volmacht verstrekt om de in Curaçao zittende leiding in geval van een Nederlandse bezetting met het overzeese beheer te belasten. Toen Nederland in mei 1940 werd bezet zat men daar volgens de heer R. Kruseman, later lid van de Raad van Bestuur ‘Zónder archief, zónder gegevens, zónder hoofdkantoor, terwijl iedereen om instructies vroeg!’. De eerste aandeelhoudersvergadering werd op 20 december 1940 op Curaçao gehouden. ‘Maar… het was een angstige zaak! Er waren maar weinig aandelen op Curaçao en wij wisten dat een tiental zich in handen van onze concurrenten bevond. Zij hadden gemakkelijk een meerderheid kunnen hebben! Ze verschenen echter niet! Later bleek, dat die aandelen zich in Nederland bevonden.’
Tijdens de oorlog profiteerde de Curaçaosche van het feit, dat het werkterrein van het bedrijf in geallieerd gebied lag. Het kantoor in New York nam de inkooptaken van Europa (Amsterdam) over, waardoor de verkooporganisatie in tact bleef. Met name de vestigingen in Santo Domingo en Colombia leverden goede resultaten. Na afloop van de oorlog werd een dividend van 28% - waarvan 20% in aandelen- uitgekeerd, bovendien waren er belangrijke reserves opgebouwd. Door de hele historie van de CHM zien we overigens dat het bedrijf steeds een relatief hoog dividend uitkeerde. Beleggers zagen de Curaçaosche ook meer als inkomstenfonds met hoge directe opbrengsten dan als groeifonds. Overigens waren de bonussen (tantièmes, zoals dat toen nog heette) van de directieleden aan het dividend gekoppeld, dus ook voor hen was het van belang dat er flink werd uitgekeerd.
Pas in 1961 werd de officiële zetel van de CHM terugverplaatst naar Nederland. Tot die tijd had men het verstandig geacht – vanwege de Koude Oorlog en de dreiging van Rusland – gewoon Curaçao als zetel aan te houden.
De andere Nederlandse handelshuizen als Hagemeyer, Internatio en Borsumij, die vooral gericht waren op Nederlands Oost-Indië maakten in die tijd zware tijden door. Na de Tweede Wereldoorlog verloren deze handelsmaatschappijen hun traditionele thuismarkt. Ze probeerden om de bakens te verzetten. Een aantal deed pogingen om in Zuid-Amerika voet aan wal te krijgen, maar dit mislukte. Veel Zuid-Amerikaanse landen stimuleerden de opbouw van een inheemse industrie door invoerbeperkingen. De Curaçaosche Handel-Maatschappij, vanouds met het gebied vertrouwd, deed het daar prima. Tijdens de Tweede Wereldoorlog had het bedrijf zich vooral beziggehouden met de handel in tropische producten, maar na de oorlog concentreerde men zich op de handel in duurzame consumptiegoederen, die werden afgezet aan de langzaam rijker wordende lokale bevolking. De CHM deed daarbij aan zowel invoer als distributie. Toen de industrialisatie in Zuid-Amerika op gang kwam en men deze ondersteunde met beschermende maatregelen, ging de CHM over tot het zelf opzetten van industrieën. Zo werden een fabriek opgezet in Maracaibo waar eerst stalen kantoormeubelen werden geproduceerd en later fornuizen en werden in Caracas en El Salvador televisietoestellen en naaimachines geassembleerd. Met Unilever werden samengewerkt in Colombia aan de productie van margarine en olie. In Suriname werd de ijsfabriek uitgebreid en een nieuw scheepsdok gebouwd. Tegelijkertijd verschoof de invoer van eindproducten naar die van halffabricaten en grondstoffen, waardoor de resultaten keurig winstgevend bleven. Steeds werd er begonnen met het opzetten van ‘showroomzaken’, met daarin alles wat nodig was voor woonkamer, slaapkamer en keuken. Dit leidde tot de oprichting van of deelname in allerlei (lokale) productiebedrijven, zelfstandige fabrieken of assemblagebedrijven. Onder leiding van R. Kruseman, W. Selman en P. van Driel ontwikkelde de CHM zich tot een winstgevende ‘winkel van sinkel’ die handelde in alles wat winstgevend was in Midden-Amerika en het Noordelijk deel van Zuid-Amerika.
Na 1959 werd de structuur van de CHM gewijzigd: de filialen in het buitenland werden omgezet in dochterondernemingen. Daardoor werd het bedrijf eigenlijk meer een houdstermaatschappij, met een zeer klein hoofdkantoor en grote decentrale bevoegdheden. Het hoofdkantoor, met minder dan 30 man in dienst, was eerst gevestigd op Beursplein 5, in het pand van de Amsterdamse effectenbeurs. Later volgde verhuizing naar de Irenestraat in Amsterdam Zuid en nog veel later naar Diemen.
In de jaren zestig keken de handelshuizen steeds meer naar de mogelijkheden van de industrie. De Curaçaosche Handel-Maatschappij bezat al jaren industriële participaties in Zuid- en Midden Amerika. Men produceerde of assembleerde duurzame consumptiegoederen, zoals koelkasten, wasmachines, radio’s en televisietoestellen. Uit oogpunt van risicospreiding besloot de CHM de activiteiten in Europa uit te breiden en hetzelfde te gaan doen als wat het bedrijf succesvol deed in Zuid-Amerika: een combinatie van handel en industrie. Zo werd in 1966 begonnen met een groothandel in duurzame gebruiksgoederen zoals wasmachines en ijskasten. Later volgden overnames van een technisch bureau, een radiatorenfabriek in Weiteveen en een plaatwerkerij in Hardenberg. Ondertussen werd wel in 1968 de NV Zuid-Afrikaansch Handelshuis in Amsterdam overgenomen, die in Angola en Mozambique actief was in import, export en groothandel.
De ambities die men had op het terrein van de industrie uitten zich in de naamswijziging: vanaf 1970 werd de Curaçaosche Handel-Maatschappij de NV Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Ceteco’. Ceteco was afgeleid van CTC, wat de afkorting was voor Curaçao Trading Company, zoals de CHM in het buitenland heette. De integratie van die handel en industrie in Ceteco was wel een mooie gedachte, maar leek niet helemaal uitgewerkt: wat had de verkoop van radiatoren te maken met die van huishoudelijke artikelen? Het opzetten van industriële activiteiten in Zuid-Amerika lukte prima, maar de activiteiten in Nederland deden het minder goed. De plaatverwerkende industrie en het installatiebedrijf hadden vanaf 1971 te maken met lagere omzetten. Activiteiten werden drastisch ingekrompen. De radiatorenfabriek kreeg wel nieuwe, doelmatigere machines, maar hier verminderde ook de afzet door de neergang in de bouw vanaf de oliecrisis in 1974. Er was krachtig ingrijpen nodig, met saneringen, ontslagen en afvloeiingsregelingen. In afgeslankte vorm ging men nog een aantal jaren door, maar het installatiebedrijf werd al in 1974 verkocht. De industriële activiteiten in Nederland leverden Ceteco eigenlijk alleen maar verliezen op.
Al eerder, eind jaren zestig, was Nederland in de ban van fusies en overnames. Denk maar aan de overname van mijnbouwer Billiton door de Koninklijke/Shell in 1970. Ook de handelshuizen spraken regelmatig met elkaar. Qua omzet was Internatio in die tijd met kop en schouders de grootste. In 1972 had Internatio een omzet van 2100 miljoen gulden, gevolgd door Hagemeyer (864), Lindeteves-Jacoberg (405) en Borsumij Wehry (396). Ceteco was de kleinste met een omzet van 299 miljoen gulden. Verhoudingsgewijs had Ceteco veel personeel (4320 man) maar dat kwam omdat er veel mensen in Zuid- en Midden-Amerika betrokken waren bij de arbeidsintensieve detailhandel en assemblage.
In 1965 sprak Borsumij Wehry met zowel Ceteco als met Hagemeyer over een samengaan. Ceteco wilde Borsumij wel tot dochtermaatschappij maken, maar daar voelde het bedrijf niet veel voor. Ceteco mocht wel de Aziatische kantoren van Borsumij overnemen. Dit ging niet door omdat Ceteco juist interesse had in het Europese deel van Borsumij. De twee directeuren van Borsumij in die tijd, de heren Van Schendel en Schlimmer, golden overigens als ‘moeilijk en bepaald uitgekookt, zodat men op moet passen als men met deze mannen aan tafel gaat zitten’. Schlimmer was enkel bezig met het verdedigen van het familiebedrijf: zijn grootvader J.W. Schlimmer had in 1883 de Borsumij, indertijd Borneo Sumatra Handel Maatschappij, opgericht.
In 1970 ging handelshuis Internatio samen met transport- en havenonderneming Müller. In navolging hiervan werd in september 1973 met een officieel persbericht bekend gemaakt dat Ceteco zou fuseren met de Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij (KNSM). Dit tot groot ongenoegen van Hagemeyer, die meende dat tussen haar en Ceteco de intentie was uitgesproken om op termijn met elkaar in zee te gaan. Hagemeyer was geïnteresseerd in Ceteco vanwege haar positie in Zuid- en Midden-Amerika en omdat het bedrijf know how had op het gebied van de lichte industrie. Hagemeyer werd wel uitgenodigd om zich aan te sluiten bij de combinatie, maar daar voelde men niets voor. Uiteindelijk werd de fusie tussen KNSM en Ceteco afgeblazen. De koers, die was opgelopen van 140 tot een top van 182 gulden, daalde weer. Naar de reden achter het afblazen kunnen we enkel gissen. In de jaarverslagen vinden we er niets over. KNSM had in die tijd een overschot aan middelen en Ceteco een tekort. De twee NV’s hadden intensief contact: R. Kruseman zat in de Raad van bestuur van Ceteco en was commissaris bij KNSM, waar zijn broer J.P. Kruseman in de directie zat.
Hagemeyer klopte enkele jaren later in 1975 weer aan de deur bij Ceteco. Inmiddels was Lindeteves-Jacoberg overgenomen door OGEM en dreigde Hagemeyer over te blijven. De onderhandelingen tussen Hagemeyer en Ceteco liepen echter op niets uit. Ceteco had net grote problemen in de industriële activiteiten en voelde er niets voor via Hagemeyer weer op grote schaal betrokken te raken bij de Nederlandse industrie. Hagemeyer deed nog wat avances naar Van Ommeren, maar ook dat liep op niets uit.
Terwijl aan het begin van de jaren tachtig de meeste handelshuizen grote last hadden van de Tweede Oliecrisis (ze waren immers op Europa gericht), bleven de resultaten van het op Zuid- en Midden Amerika gerichte Ceteco prima op niveau. In 1984 werd besloten tot de overname van het Zaanse Schoemaker, dat cacao-afval verwerkte en werkzaam was in verschillende Afrikaanse landen. Voor de overname werd een claimemissie van 1:5 geplaatst en directeur G. Jansen Venneboer kreeg een plaats in de Raad van Bestuur van Ceteco.
Schoemaker, Jansen Venneboer en de cacao bleken geen succes. In 1987 ontstonden grote problemen bij Ceteco. Op dat moment exploiteerde Ceteco 75 vestigingen in 35 landen, haalde het concern 35% van zijn resultaten uit internationale handel, 20% uit distributie en groothandel, 25% uit detailhandel en 20% uit industriële activiteiten. De 687 miljoen gulden omzet werd voor 40% in Europa behaald en voor 45% in Centraal- en Zuid-Amerika en het Caraibische gebied. In voorafgaande jaren had het bedrijf goed geboerd en was het eigen vermogen flink versterkt. In 1986 halveerden de resultaten door een lage dollar en tegenvallers in textiel en cacao. De politieke en economische risico’s in Latijns Amerika (o.a. Venezuela, Nicaragua) liepen op en Ceteco wilde hier minder rendabele activiteiten afbouwen om in Azië en de Verenigde Staten op te bouwen. Hiervoor was geld nodig, maar dat was er niet. Bovendien boterde het niet in de Raad van Bestuur tussen oudgedienden J.C. Bakker (die bijna met pensioen ging) en R. Huisman enerzijds en G. Jansen Venneboer anderzijds.
Van Ommeren had begin jaren tachtig het handelsbedrijf Sembodja, werkzaam in Azië, gekocht. Naast transport en tankopslag wilde Van Ommeren de handelspoot substantieel uitbreiden. Overname van een bedrijf lag voor de hand. Tegelijkertijd wilde Ceteco aansluiting bij een partij met diepe zakken. Zo groot was het bedrijf niet, en de resultaten verslechterden in rap tempo. Op de achtergrond oefende de huisbank ABN Amro druk uit op Ceteco om een krachtige partner te zoeken om zo de uitstaande leningen veilig te stellen. Een overname kon er meteen voor zorgen dat het bestuursprobleem werd opgelost.
Binnen van Ommeren werd flink gediscussieerd over de overname. Commissaris Van Hoven (ex Unilever) was mordicus tegen: in zijn ogen kocht Van Ommeren geen handelsbedrijf, maar een winkelketen dat slecht bij het bedrijf zou passen. Uiteindelijk werd toch tot overname besloten en bracht Van Ommeren op 30 september 1987 een bod uit op Ceteco. In ruil voor een aandeel Ceteco kreeg men vijf certificaten Van Ommeren plus honderd gulden, ten opzichte van de beurskoers een premie van zo’n 18%. Door de beurscrash van 19 oktober 1987 dreigde nog even de overname niet door te gaan, maar het was niet ‘des Van Ommerens om op afspraken terug te komen.’ Bovendien daalde de koers van Van Ommeren net zo hard als die van Ceteco. Het bod met een waarde van zo’n 160 miljoen gulden ging gewoon door.
Uit de fusie (overname) ontstond een concern, dat de ambitieuze naam Van Ommeren Ceteco kreeg, refererend naar de vermaarde Vereenigde Oostindische Compagnie anno 1602. Bij de naamgeving had men meer gedacht aan de start van de VOC en niet aan het roemloze einde in 1798. ‘De koopman zorgt voor de lading, de kapitein voor het transport’, zo lichtte topman W.H. Brouwer van Van Ommeren de financiële pers in over de nieuwe combinatie. Velen werden eerst door de VOC-euforie meegesleept, maar de praktijk was heel anders. De bedrijfsculturen lagen ver uit elkaar en de integratie vorderde niet. ‘Die jongens van Ceteco sprongen van ijsschots naar ijsschots. En voordat je het wist waren ze alweer op een andere schots gesprongen. Zo werkte Van Ommeren niet.’ Over 1989 behaalde de handelsdivisie van de VOC 30 procent lagere resultaten. In Kameroen werden zware verliezen geleden doordat de overheid zijn afspraken niet nakwam, en in Venezuela werden de handels- en productiebedrijven zwaar getroffen door een monetaire en financiële crisis in Latijns Amerika. Het Financieele Dagblad schreef: ‘In het boekjaar 1989 zijn het de traditionele Van Ommeren-activiteiten transport en opslag die VOC in het lood moeten houden.’ De holdingstaf van Ceteco was najaar 1988 overgebracht van Diemen naar het hoofdkantoor van Van Ommeren in Rotterdam, maar kreeg al in 1989 een zelfstandig onderkomen in Utrecht. Daarmee werd het eigenlijk voor iedereen al duidelijk dat de integratie was mislukt. Een meningsverschil over de heroriëntatie van de handelsdivisie was de oorzaak van het gedwongen vertrek van oud-bestuurder Huisman van Ceteco op 31 januari 1991. Daarna richtte de heroriëntatie van de handelsdivisie zich op het beperken van schade voor het concern en afstoting van niet-levensvatbare bedrijfsonderdelen. Zo werden ook de cacaobelangen van Schoemaker afgestoten en verliet G. Jansen Venneboer het concern: hij was er met de cacao in 1984 ingekomen en ging er met de cacao in 1991 weer uit.
Vanaf 1 juni 1992 kreeg VOC weer zijn oude naam Van Ommeren terug. Men zou zich weer gaan bezighouden met de kernactiviteiten van vanouds: zeevaart, tankopslag en binnenvaart. De handelspoot, ondertussen flink afgeslankt, werd in de verkoop gedaan. Voorkeur ging uit naar een Nederlandse koper. En die kwam langs: op 16 juli 1992 verkocht Van Ommeren de aandelen in Ceteco Holding aan Borsumij Wehry. In eerste instantie nam de Koninklijke Borsumij Wehry 51% van de aandelen Ceteco over en zou tussen 1992 en 1996 het restant in vier gelijke delen worden verworven. Ceteco voelde zich echter snel thuis bij de nieuwe stiefmoeder en de adoptie kon sneller worden afgerond. De waarde van Ceteco was door alle stroppen en saneringen teruggevallen naar 50 tot 55 miljoen gulden bij een omzet van 230 miljoen met 2500 werknemers. Borsumij had in 1992 ook net een moeilijk jaar achter de rug: de winst was met 70 procent gedaald. Via Ceteco zou men voortaan actief kunnen zijn op witte plekken op de wereldkaart. Het zag ernaar uit, dat in Midden- en Zuid Amerika de politieke situatie steeds stabieler werd en de levensstandaard verder zou groeien. Dat bood mogelijkheden voor de afzet van duurzame consumptiegoederen. Borsumij bracht Ceteco weer snel naar de beurs. Door de beursgang werden de risico’s voor Borsumij minder en kreeg de werkmaatschappij een grotere zelfstandigheid. Op 25 mei 1994 werd Ceteco voor de tweede keer aan de Amsterdamse effectenbeurs genoteerd. Met een emissiekoers van 37 gulden ging het om een beursintroductie van zo’n 268 miljoen euro.
Borsumij werkte in die tijd ook aan een gedeeltelijke beursgang van andere dochterondernemingen. Om nog extra financiële armslag voor overnames te verkrijgen had Borsumij kort daarvoor, in december 1993, ook nog een converteerbare obligatielening uitgegeven. De uitgifte ervan bracht de top van het bedrijf het jaar erop negatief in het nieuws. Deze werd beschuldigd van handel in aandelen met voorkennis omdat de emissie vrijwel was samengevallen met de bekendmaking van overname van een ander handelsbedrijf, Stokvis. Daarnaast zette de beurs vraagtekens bij de transacties in warrants door enkele topmensen van Borsumij. Terwijl er een onderzoek werd gedaan, polste Borsumij voorjaar 1995 Hagemeyer over een mogelijke fusie. Hagemeyer, in die tijd onder leiding van de ambitieuze Andrew Land, was in de jaren ervoor sterk gegroeid, met name door allerlei acquisities, en inmiddels een van de grootste handelshuizen van de wereld. Alhoewel een fusie met (lees: overname van) Borsumij niet echt bijzonder grote voordelen had, besloot Land toch maar gebruik te maken van de mogelijkheid. Wellicht speelde er nog ergens in het achterhoofd van Hagemeyer dat men nu een concurrent kon overnemen, die in het verleden veel groter was geweest. Het ging meer om zelfstandigheid en reputatie dan om het scheppen van economische waarde. In mei 1995 bracht Hagemeyer een bod uit op Borsumij en in september was alles beklonken.
Met de overname van Borsumij in 1995 kwam ook het beursgenoteerde Ceteco onder Hagemeyer. Ceteco maakte toen een periode van grote expansie door. Motor hierachter was de nieuwe directeur Frits Eigenveld, eerst salesmanager van Ceteco in Venezuela en Honduras. Samen met Lex Altink (Ceteco) en Hans van Adrichem, beiden afkomstig van Van Ommeren, formuleerde hij in 1994 een ambitieuze groeistrategie ‘Turbo 1994-2001’. Dat plan moest van Ceteco de ‘leading retailer’ in Latijns-Amerika maken. Frits Eigenfeld trad toe tot de international policy council van Hagemeyer, waarin directeuren van de belangrijkste dochterondernemingen zaten.
Het plan werd uitgevoerd. Later verklaarde Hagemeyerbestuurder Tony Teves, tevens lid van de Raad van Commissarissen ‘Hagemeyer ondersteunde het Turboplan. Het was een opportunity voor Ceteco om te worden opgestoten in de vaart der volkeren. Hagemeyer zag Ceteco als een springplank naar Latijns Amerika. Daarmee zou het concern naast de detailhandel ook met zijn eigen groothandel in die regio actief kunnen worden.’Jan Verdaasdonk, general manager van El Salvador herinnerde zich later: ‘Het bedrijf stuurde steeds iemand naar een nieuw land om onderzoek te doen. Als hij terugkwam met een leuk verhaal ging Ceteco er gelijk vol in zonder na te denken over de risico’s.’
Aanvankelijk groeiden de resultaten als kool. Door overnames in Colombia, Mexico, Venezuela, Ecuador, Argentinie, Peru en de Nederlandse Antillen nam het aantal winkels van ongeveer 100 in 1992 toe tot bijna 380 in 1997. Het aantal personeelsleden steeg van nog geen 3000 tot bijna 9000 bij een omzet die opliep van 380 miljoen gulden in 1994 en 1,3 miljard in 1997. De winst steeg in die periode van een kleine twintig tot een kleine veertig miljoen gulden.
In 1998 sloeg echter de Aziëcrisis over naar Zuid-Amerika. De omzetten hier liepen sterk terug. De situatie verergerde nog eens door de twee orkanen George en Mitch, die in het najaar van 1998 grote schade aanrichtten in de Dominicaanse Republiek en Midden-Amerika. Ceteco verkocht veel van zijn goederen via een afbetalingssysteem, werd ook wel eens omschreven als ‘een bank die wasmachines verkoopt’ en kreeg steeds meer te maken met debiteuren die hun verplichtingen niet konden nakomen. Van een modieus bedrijf, werkzaam op snelgroeiende emerging markets, werd Ceteco in rap tempo een bedrijf met problemen, dat te kampen had met slecht werkende computersystemen, slechte betalers en op een zeker moment nauwelijks grip op de situatie. Curator Gispen stelde later: ‘Eigenlijk op alle niveaus verloor Ceteco de controle over de expansie, waardoor vooral in Argentinië en Venezuela enorme verliezen werden opgelopen.’ Jorge Canales, een lokale organisatiedeskundige vertelde: ‘Er zijn ernstige fouten gemaakt waardoor er geen inzicht was in uitstaande vorderingen. We wisten niet voldoende wie de klanten waren en hoeveel ze al van hun koop op krediet hadden afbetaald.’
Nu ging het de andere kant op. Ceteco werd een probleemkindje binnen Hagemeyer. Bestuursvoorzitter Andrew Land van Hagemeyer was eerst tevreden over Ceteco, dat meekwam met de boedel van Borsumij Wehry, omdat het hoge groei en goede resultaten liet zien. Op die twee aspecten werd men door Land bij Hagemeyer afgerekend. Wel was Ceteco voor Hagemeyer branchevreemd: Ceteco haalde zijn omzet uit winkels en was echt retail, de rest van Hagemeyer niet. De stemming sloeg bij Hagemeyer snel om.
Ceteco haalde in april 1997 met een emissie nog 70 miljoen gulden op. Het verdween in een bodemloze put. Kredietportefeuilles werden gebruikt als onderpand. Banken wilden Ceteco geen geld meer lenen en het bedrijf moest elders aan geld zien te komen. De veertig miljoen winst over 1997 sloeg om in een verlies van 86 miljoen gulden: 19 miljoen op de gewone activiteiten, en 67 miljoen als voorziening om in één keer schoon schip te maken. Het bedrijf gaf de ene na de andere winstwaarschuwing af en de koers daalde van 50 naar 10 euro. In een rap tempo vlogen de bestuurders bij Ceteco de laan uit: eerst bestuursvoorzitter F. Eigenfeld, later ook de financiële man H. van Adrichem.
Hagemeyer bezat 66% van de aandelen Ceteco, pompte er enkele malen geld in onder andere door een achtergestelde lening van 71 miljoen gulden, maar besloot uiteindelijk om hiermee te stoppen, wellicht op aandringen van huisbankier ABN Amro, die grote risico’s zag. Op dat moment verloor Ceteco per dag één miljoen gulden.
Al in februari 1999 liet het bedrijf weten dat het niet meer aan de verplichtingen kon voldoen. Op 6 juli 1999 vroeg Ceteco surseance van betaling aan. Het faillissement had in de financiële wereld grote gevolgen. Hagemeyer schreef zijn belang voor 241 miljoen af. Banken raakten honderden miljoenen aan Ceteco kwijt. Ze waren laaiend over het gemak waarmee Hagemeyer de stekker uit Ceteco trok. De toenmalige ING-topman Godfried van der Lugt verklaarde: ‘Op basis van die stekker zijn wel kredieten verstrekt. Dit is geen manier van zakendoen. Ik kan me niet herinneren dat zoiets in Nederland ooit eerder is gebeurd.’ Beleggers raakten 300 miljoen kwijt. Ook andere partijen, waaronder het productschap Zuivel, BasF en de provincie Zuid-Holland verloren grote sommen geld. Bij vrijwel alle partijen vielen er ontslagen en bij Zuid-Holland leidde het omvallen van Ceteco en het verlies van 47,5 miljoen gulden tot een politiek schandaal.
Er werd verder onderzoek gedaan door de curatoren naar de gang van zaken, en daarbij kwam onder meer vast te staan dat de jaarstukken van Ceteco een nogal (wellicht te) rooskleurig beeld van de situatie hadden geschetst. Vervolgens werden de bestuurders van Ceteco (waaronder Eigenfeld) en moeder Hagemeyer plus de accountant Ernst & Young via de curatoren voor de rechter gedaagd. In 2007 oordeelde de rechtbank van Utrecht in een zeer vergaand vonnis dat de bestuurders en commissarissen van Ceteco persoonlijk aansprakelijk waren voor het faillissement. Ook Hagemeyer als meerderheidsaandeelhouder werd aansprakelijk gesteld, omdat dit bedrijf door haar bemoeienis met Ceteco het beleid feitelijk mede had bepaald. De bestuurders en commissarissen van Ceteco werden door de rechtbank verweten dat zij in 1997 een versnelde groeistrategie hadden ontwikkeld, waarbij ze behoorden te weten dat de onderliggende operationele en financiële systemen het bedrijf niet konden steunen. En daardoor was Ceteco door de schuld van de bestuurders, commissarissen en Hagemeyer onbestuurbaar geworden. De rechtbank schatte de totale schade op tenminste € 50 miljoen, maar bepaalde dat een schadebedrag later in een aparte procedure diende te worden vastgesteld. Genoemde € 50 miljoen was voor Nederlandse begrippen een uitzonderlijk hoog bedrag. Alle betrokkenen gingen in hoger beroep. Medio 2009 was er nog altijd geen uitspraak gedaan over deze wel zeer bijzondere zaak. Er zijn wel eerdere zaken geweest waarbij bestuurders en commissarissen aansprakelijk zijn gesteld, zoals bij het faillissement van de Tilburgsche Hypotheekbank begin jaren tachtig en verzekeraar Vie d’Or, waar een schikking werd getroffen.
Hagemeyer besloot in 1999 zich te gaan specialiseren in internationale business to business handelsactiviteiten en de consumentendivisies te verkopen. Het bedrijf raakte in 2003 ernstig in de problemen door implementatie van een nieuw softwaresysteem. Alles ging mis en de resultaten donderden ineen. Er werd keihard gesaneerd en een groot aantal bedrijven werd weggedaan in een proces van terugkeer naar twee kernactiviteiten: groothandel in elektrotechnische en veiligheidsmaterialen. In 2007 maakte de Franse concurrent Sonepar bekend dat het Hagemeyer wilde overnemen. Hagemeyer startte gesprekken met het eveneens Franse Rexel over een overname, kwam tot een akkoord, er werden delen van de onderneming doorverkocht aan Sonepar en op vrijdag 18 april kwam een einde aan de beursnotering van Hagemeyer. Bij de overname door Rexel speelde de claim van de Ceteco-affaire bij het bepalen van de prijs nog mee.
En nu is het dan 120 jaar geleden dat de Curaçaosche Handel-Maatschappij of Ceteco opgericht werd. Wat er is opgebouwd door het bedrijf, winkels met wit- en bruingoed in El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Honduras en de Dominicaanse Republiek kunt u nog terugvinden via www.lacuracaonet.com onder het motto ‘para vivir mejor’, ‘om fijner te leven’.
Een mooie geschiedenis, vol met fraaie anekdotes. En wat kunnen we er als beleggers uit leren? Een bedrijf dat jaren gedegen beleid heeft gevoerd kan in korte tijd worden vernietigd doordat men plotsklaps agressief en niet goed doordacht wil groeien. Hou altijd het management van een bedrijf in de gaten, en met name of er goed samengewerkt wordt. Nieuwe automatiseringssystemen zijn een risico. En tenslotte: de banken springen er meestal wel uit, maar de aandeelhouders kunnen wel eens met de gebakken peren blijven zitten. En dat moet u voorkomen.

Tuesday, December 15, 2009

Bijdragen van oud-collegas (2)

Like everyone else I have some [anecdotes]. I loved working with Ceteco. For the most part they were a hardworking, fun loving, unpretentious bunch.
One of the most vivid memories for me were.


In San Pedro Sula

There had been a rash of burglaries in the area. Someone was going over the wall and into the gardens of houses and cutting the security guards throats and then robbing the houses. It had happened twice in the last month. Late at night I heard my security guard yelling Señor Steve, Señor Steve, agarré uno. I went outside and he had a guy down on the ground in plastic handcuffs. The guard said he pretended to be asleep and when the guy got within range he pointed his pistol at him and cuffed him. We threw him in the back of my truck and took him to the police station. When we got there the duty office looked like he was about twelve. He asked what was going on and we told him. He looked at us and asked why we brought him in, instead of just shooting him in the forehead and leaving him in a ditch. We said we weren’t going to do that. He said ok, just leave him here and I will do it. The fellow we had brought in was visibly agitated to say the least. We left and don’t know whatever happened but every day in the local paper there were bodies found shot to death and discarded. Draw your own conclusion.

Bijdragen van oud-collegas (1)

Ik heb bijna 9 jaar voor Ceteco gewerkt, van oktober 1992 tot en met mei 2001, en in Venezuela, Costa Rica, Honduras, El Salvador en Suriname gewoond & gewerkt, en daarnaast nog veel tijd in Nicaragua en Guatemala doorgebracht als bezoekend Controller.

In Nicaragua ben ik ooit nog uitgemaakt voor "capitalista". Dat kwam als volgt: ik was halverwege jaren '90 een van de eerste expats die de Ceteco (La Curacao) organisatie in Nicaragua weer regelmatig bezocht. De permanent gestationeerde expatriates waren vele jaren eerder vertrokken vanwege de turbulente politieke situatie. Maar na 10 jaar burgeroorlog en 10 jaar Sandinistisch regime was Nicaragua in een wat rustiger vaarwater gekomen en dacht ook Ceteco weer aan uitbreiden. Ernesto Pasquier, de lokale manager, had in die jaren La Curacao draaiende gehouden en samen met Ernesto bezocht ik verschillende provinciestadjes in Nicaragua om te kijken of we er weer een winkel konden openen.

Zo bezochten we Matagalpa, een wat vervallen en stoffig stadje gelegen in een streek die bekend stond vanwege de koffie plantages. Matagalpa was vroeger een guerilla bolwerk hetgeen nog te zien was aan de guerilla kreten en heroische schilderingen op de muren. Wij liepen daar door het centrum om wat winkelpandjes te bekijken en ja, als vrij lange Nederlander val je dan op. Zo stond er opeens een klein, oud mannetje voor me die in mijn buik prikte en "capitalista" tegen me riep. Ik wist even niet hoe ik moest reageren, maar gelukkig begon Ernesto hard te lachen en redde zo de situatie.

Nu moet ik zeggen dat ik in die bijna 9 jaar nooit iets gemerkt heb van negatieve sentimenten tegenover "chelitos". In de contacten met de lokale bevolking was het wel aan te raden om al snel te laten blijken dat je uit "Holland" komt. Mensen hielden je in eerste instantie voor "gringo", maar als je vertelde dat je uit Nederland kwam was het ijs snel gebroken. Helemaal als je dan ook nog over voetbal begon. Zo wist bij aankomst, midden jarig '90, in Honduras een taxichauffeur mij feilloos de Nederlands elftalspelers van de WK Finale 1978 op te noemen, inclusief "los hermanos Van der Kerkhof" waarvan broer Rene met een hand in het gips speelde.

Ceteco: De cowboys van Ceteco

Ceteco verkeert in surseance van betaling en alle aandacht is gevestigd op de omstreden lening van de provincie Zuid-Holland. Maar hoe kon het zover komen bij het bedrijf dat alleen in Zuid- en Midden-Amerika actief is met de verkoop van koelkasten, televisies en computers op krediet? Was orkaan Mitch werkelijk de nekslag? Insiders blikken terug en vooruit.

Eén week nadat de orkaan Mitch begin november vorig jaar over Midden-Amerika had geraasd, gingen de winkels van Ceteco weer open. Honduras was het zwaarst getroffen. In een mum van tijd werden acties op touw gezet voor de ongeveer 140 werknemers van Ceteco in de hoofdstad Tegucigalpa die schade hadden geleden. De Nederlandse expats legden samen privé een half miljoen gulden op tafel en Ceteco vulde dat aan met 200.000 dollar. Er werd ijzer en hout ingekocht voor de wederopbouw van de weggespoelde huizen.

“In de kranten lees ik dat veel winkels van La Curacao en Ventura, de winkelketens van Ceteco, zijn gesloten als gevolg van de tropische stormen”, vertelt Gé van Hooft, die vijf maanden geleden terugkeerde naar Nederland en daarmee een punt zette achter tien jaar dienst als controller in Angola (waar Ceteco inmiddels is vertrokken), El Salvador en Honduras. “Mitch heeft ons wel geld gekost, maar niet in die mate dat Ceteco uitstel van betaling moest aanvragen. Natuurgeweld hadden we goed gedekt in polissen. Dat zul je wel moeten in die regio. We hadden niet zo veel schade aan voorraad en winkels. Voor huurkoopklanten die in gebreke bleven, waren we ook verzekerd. Het enige probleem waren de mensen die tijdelijk afzien van de aanschaf van huishoudelijke apparatuur”, aldus Van Hooft.

Direct nadat de orkaan Midden-Amerika tot rampgebied had omgeploegd, maakte Ceteco bekend dat de 46-jarige bestuursvoorzitter Frits Eigenfeld zijn functie neerlegde. Ton Houben, voorheen groepsdirecteur Corporate Treasury van Philips, nam zijn plaats in. Het natuurgeweld en de bestuurswisseling kwamen op een miserabel moment. Ceteco had op 9 juli 1998 een winstwaarschuwing de wereld ingestuurd, waarna een reorganisatie werd aangekondigd. Er werden 1700 arbeidsplaatsen geschrapt. De economische situatie in vooral Venezuela en Argentinië baarde grote zorgen, inmiddels uitmondend in de surseance. Eigenfeld – sinds mei van dit jaar algemeen directeur van de Tilburgse firma Borstlap, een groothandel in bevestigingsmaterialen – wil niet aan de telefoon komen voor een terugblik.

Met het oog op claims van de bewindvoerders is dat ook niet zo vreemd, meent Henk Oudeman, tot drie maanden geleden general manager van Ceteco Argentina SA, de Argentijnse dochter die op 13 juli ook in surseance ging. De organisatie in Argentinië had in 1998 en de eerste helft van dit jaar aanzienlijke verliezen geleden en wordt door Ceteco zelf beschouwd als een belangrijke oorzaak van de surseance van het moederbedrijf. Oudeman is terughoudend over de oorzaak van de financiële problemen en de overlevingskansen. “Bij mijn vertrek zijn afspraken gemaakt, dus ik moet voorzichtig zijn”, zegt hij vanuit Barcelona, waar hij nu woont. “Er zijn in de afgelopen maanden behoorlijk wat mensen weggegaan. Voor wie wat langer meeliep, kwam dit alles niet als een donderslag bij heldere hemel. Niet alleen ik ging, maar ook Dennis van Hilten en Maarten Millenaar. Daarmee vertrokken de general managers van de drie belangrijkste landen voor Ceteco: Argentinië, Mexico en El Salvador. Mensen met een jarenlange liefde voor het bedrijf zagen dat het fout ging. De oude kern heeft in de voorbije twaalf, dertien jaar de fusie met Van Ommeren meegemaakt, de ontvlechting, de overname door Borsumij-Wehry en het opgaan in Hagemeyer, dat weinig zag in Ceteco. Ondanks al die perikelen is de omzet van Ceteco in de tussentijd van 100 miljoen dollar naar 700 miljoen dollar gegroeid. Ik bedoel maar.”

Volgens Oudeman zijn een hoop mensen aan het denken gezet door de recente wisselingen binnen de raad van bestuur – het vertrek van Eigenfeld en in februari van dit jaar van financieel directeur Hans van Adrichem. “Met name Eigenfeld, dat was een man met visie, met hart voor de onderneming. Zijn opvolger Ton Houben is een man van cijfertjes. Wat dat wil zeggen? Houben is niet om z’n visie binnengehaald, laat ik het zo formuleren”, vertelt Oudeman.

“Bij Ceteco stond er altijd een enorme druk op de verkoop en dat leverde een enorme groei op”, vertelt een ex-controller bij Ceteco, die niet wil dat zijn naam bekend wordt. “Daarbij zijn af en toe wel te grote risico’s genomen, die voor veel discussies zorgden tussen de afdelingen verkoop en incasso. Bij verkoop aan nieuwe klanten moest je een checklist nalopen en soms gingen we langs hun huis, om te zien hoe de mensen woonden en of ze wel kredietwaardig waren. Maar steeds vaker hoefden klanten geen aanbetaling te doen, terwijl het juist zo belangrijk is dat je die eerste betaling binnen hebt. In El Salvador liep de toetsing van de kredietwaardigheid op een gegeven moment volledig uit de hand. Die stelde niets meer voor. Ik heb me erg verbaasd over die nonchalance. Voorheen was het incassobeleid goed georganiseerd. We hadden een legertje motormuizen die op brommertjes het geld gingen ophalen. Dat waren de cobradores, de incasseerders, elke winkel had er één of meer in dienst. Als mensen slecht van betalen waren, werden de spullen teruggehaald en als tweedehands in de winkel gezet. Ik ben regelmatig met de cobradores op pad gegaan. Meestal ging het heel vriendelijk. De klant moest een formuliertje invullen dat hij vrijwillig de spullen had teruggegeven. Soms kwam je in golfplaten huisjes bij mensen binnen en daar stond dan één koelkast, dat was hun droom. Het was dan wel een drama als we dat ding kwamen weghalen.”

“Ceteco staat bekend als een cowboybedrijf, het zijn rouwdouwers. De mensen met de grootste bek presteren het best”, zegt de voormalige controller. “De landenmanagers worden per land afgerekend op hun resultaten. Hoe ze die behaalden, was minder van belang. Zo waren er manieren om hoge importbelastingen in Zuid-Amerikaanse landen voor vennootschappen te omzeilen. Zwarte import dus. Ik herinner me dat daarover binnen het bedrijf stoere verhalen rondgingen. Producten werden besteld op naam van iemand die uit een overlijdensadvertentie was gepikt. Ik had daar wel problemen mee. Je hebt een verantwoordelijkheid als bedrijf, je kunt niet alleen naar het buitenland gaan om geld op te halen. De general managers waren cowboys, killers en kolonialisten, ze terroriseerden de lokale werknemers. Binnen het bedrijf hadden ze dan ook bijnamen, de Terminator en El viento frío del norte, de koude noordenwind. Ze stonden bekend om hun koelbloedigheid. Tenten die niet goed liepen, werden gesloten, mensen werden zonder pardon ontslagen. Ik denk dat er wel iets meer mededogen had mogen zijn voor de mensen die voor ons het geld in het laatje brachten.”

Oudeman, ex-manager van Argentinië, bevestigt de discussies tussen verkoop en incasso over de te grote druk op verkoop. “Dat was voor enkele controllers, onder wie Van Hooft, zelfs reden voor hun vertrek”, zegt Oudeman.

“Ceteco staat bekend om zijn agressieve imago”, zegt Van Hooft. “We zijn de grootste adverteerder in de branche op radio en televisie, in kranten, met promotieteams, noem maar op. De omzet in Honduras verdubbelde tussen 1995 en 1998. En dan reken ik niet in lokale muntjes, maar in dollars. In de loop van vorig jaar begonnen de problemen. Eigenlijk zijn het twee landen die Ceteco hebben genekt. Venezuela had te kampen met een in elkaar stortende olieprijs, waar die economie op drijft. De overheid kreeg een tekort aan inkomsten, salarissen van overheidspersoneel werden niet uitbetaald. Dan krijg je een kettingreactie. Onze klanten kwamen in de problemen met hun afbetalingen. Tel daarbij dat de rente naar 75 procent sprong, terwijl de rentepercentages in de kredietovereenkomsten met onze klanten vast liggen voor de duur van het contract, variërend van 6 tot 36 maanden. Dan heb je een probleem. Het tweede land was Argentinië, waar Ceteco pas een jaar of vier geleden is ingestapt. Daar was de economie redelijk onder controle. Wat ons daar de das om heeft gedaan, is het monopolie van een aantal banken die creditcards uitgeven. Alle kredietaankopen gaan daar via de creditcard. Vorig jaar zijn de banken een offensief begonnen. Ze pikten bij diverse retailers, dus ook Ceteco, een deel van de marge in. Dat leidde tot bikkelharde concurrentie. Het was niet meer haalbaar. Ceteco had grote investeringen gedaan, prachtige winkels op A-locaties. Door de hoge huren en de personeelslasten die hoger waren dan elders in Zuid-Amerika, moest er een hoog volume worden gedraaid. Ceteco heeft er vanuit Nederland continu geld in gepompt, daar waren al die leningen bij banken en bij Zuid-Holland voor nodig. Het opstarten van Argentinië heeft zeker 200 miljoen gulden gekost. De pijn zit in de huurkoop. Ceteco moet alles voorfinancieren, waarna het geld maandelijks druppelsgewijs binnenkomt”, aldus Van Hooft.

Diverse winkelketens worden door insiders genoemd als potentiële koper van (delen van) Ceteco, zoals de Amerikaanse ondernemingen Best Buy en Circuit City en het Mexicaanse Electra. Electra is net als Ceteco ook zeer actief in de verkoop op krediet. Bewindvoerder Gerhard Gispen houdt de kaken stijf op elkaar. Hij beantwoordt zelfs niet de vraag of hij de regio al heeft bezocht om de waarde van activa vast te stellen of om eventuele kandidaatkopers te ontmoeten. Gispen laat weten alleen per persbericht te willen communiceren, àls er wat te vertellen valt. “Het voortbestaan van Ceteco is in het prille stadium van de surseance het meest gebaat bij radiostilte, niet bij commotie”, zegt hij.

Zijn er nog kansen voor Ceteco om op eigen benen verder te gaan? “O zeker. Ceteco is een prachtbedrijf”, zegt ex-controller Van Hooft. “Ceteco heeft grote tegenslagen gehad, het zat altijd in landen met burgeroorlogen, militaire coups, aardbevingen en orkanen en telkens veerde het bedrijf weer op. Dit overleeft Ceteco ook als het zich terugtrekt uit een aantal markten. Als je uit Argentinië weggaat, ben je van een grote kopzorg af. De loyaliteit van de lokale banken is groot. Ceteco heeft in Zuid- en Midden-Amerika een betrouwbare reputatie en een naamsbekendheid, vergelijkbaar met Vroom & Dreesmann hier. De namen van de winkelketens zijn veel geld waard. Ik denk dat de Nederlandse banken wel mee moeten. De activa vallen niet te liquideren, dat is ondoenlijk. En bovendien: wie gaat de debiteurenportefeuille beheren, wie gaat maandelijks op brommertjes dat geld ophalen bij honderdduizenden klanten?”

A Dutch Deal Would Create Trading Giant

INTERNATIONAL BUSINESS;
Published: Tuesday, May 16, 1995

A big Dutch trading company, Hagemeyer N.V., announced an agreement in principle today to buy a Dutch rival, Borsumij Wehry N.V., in a stock deal worth as much as $468 million. The deal would create one of the world's five largest trading companies, with annual revenue of roughly $5 billion.

The two companies distribute and sell automotive, electronics, consumer and professional brand-name products.

Hagemeyer's chairman, Andrew Land, said two of Borsumij's top executives, Jan Noordam, the chairman, and Allard van der Graaf, a board member, would resign when the merger was completed. The two are under investigation by the Dutch Justice Ministry on suspicion of insider-trading violations in connection with a proposed buyout of EHCO KLM Kleding N.V., which makes industrial uniforms.

A spokesman for the Amsterdam district attorney's office, Jan Merton, declined to comment, pending the investigation. Mr. Noordam and Mr. van der Graaf did not attend today's news conference and were not available for comment at their headquarters in The Hague.

Both Hagemeyer and Borsumij are active in fast-growing markets in Southeast Asia. Mr. Land said the deal would give Hagemeyer access to the Latin American market, where Borsumij's 70 percent-owned unit, Ceteco, is strong in consumer electronics and household goods.

The deal will involve swapping 4.5 Borsumij shares for each Hagemeyer share, reflecting the ratio of stock prices on March 31, Mr. Land said. Borsumij shareholders will also receive one share in a Borsumij unit, Stokvis Union, for every 13.5 Borsumij shares they hold.

Mr. Land said the deal could result in a company with an operating profit of about $250 million and 17,000 employees worldwide.

"It is a straight takeover," remarked Michael Molenaar, an analyst with Robeco Effectenbank. "They call it a merger because it sounds nicer to Borsumij's employees and shareholders."

As of now, Hagemeyer is 51 percent-owned by the First Pacific Company of Hong Kong. The stake would be reduced to 37 percent as a result of the deal. Thomas Yasuda, First Pacific's executive director, said his company could "retain the new holding as a core strategic holding."

Hagemeyer said the final success of the transaction depended on whether an acquisition of Borsumij would help raise its own earnings. The companies are carrying out a financial and strategic review expected to take two months.

On the Dutch stock exchange today, Hagemeyer's shares rose a little more than 1 percent. Borsumij's shares jumped 14.2 percent.

After news of the preliminary agreement broke in Hong Kong, First Pacific's shares jumped 7.59 percent, to 7.80 Hong Kong dollars -- a little more than $1. After the market closed, further trades brought the price back down to 7.65 Hong Kong dollars.

Hagemeyer N.V.

Key Dates:
1900: Anton and Johan Hagemeijer begin importing activities.
1904: Business incorporates as Hagemeijer & Co.
1918: Company reincorporates as limited liability company Hagemeyer & Co.
1921: Bank takes over company's shares.
1937: Hagemeyer is listed on Amsterdam stock exchange.
1950: Operations in New Guinea are established.
1952: An office in the Congo is opened.
1958: Hagemeyer acquires Handelmaatschappij v/h JF Sick & Co.
1965: Company acquires Amsterdamse Leder Maatschappij.
1969: Company acquires Indola.
1982: First Pacific acquires majority shareholding.
1988: Company enters U.S. specialty foods distribution market.
1995: Company acquires Borumij Wehry.
2000: Company acquires Almacenes de Baja y Media.


Company History:

Hagemeyer N.V., inheritor of the great Dutch trading houses of the 19th century, is reinventing itself for the 21st century. The company, which operates as a holding company for a vast array of subsidiaries located all over the world, is shedding its consumer products distribution wing to concentrate around a new core of business-to-business products and services. Consumer products accounted for approximately one-fourth of Hagemeyer's revenues at the end of the century. Among the businesses sold off by the company at the turn of the century were Freetime Group's consumer angling division, the largest supplier of fishing equipment and related products in Europe; Case Logic, a leading marketer of cases for personal stereo and compact discs; Polly Logic, a maker of business gifts and related products; and Hagemeyer's two-thirds ownership of car rental agent Avis, which Hagemeyer sold to Avis Europe in January 2000. The company also is exiting the information technology distribution market. In November 2000, the company announced its plan to sell off its fast-growing Tech Pacific subsidiary, which is a leading supplier of computer hardware products to the Pacific Rim and Asian markets. The company also merged its Codis computer hardware distribution operations into a joint venture with Getronics NV. A steady diet of acquisitions will nonetheless assure continued growth to Hagemeyer's revenues. At the end of 2000, the company announced its acquisition of Almacenes de Baja y Media (ABM), the Spanish market's leading electrical distributor. Part of the company's decision to reorient its operations stem from the collapse of its South American retail subsidiary Ceteco, which foundered on the region's late 1990s economic crisis. Yet Hagemeyer has a long tradition of reinventing itself and adapting to current business realities. The company has been led by Rob Ter Haar since 1999. Hagemeyer trades on the Euronext Amsterdam stock exchange.

A Modern Trading House at the Turn of the Century

The Golden Era of Dutch trading was already some centuries past at the end of the 19th century, particularly as the British merchant houses gained control of the world's shipping lanes and dominated colonial trade. Yet the Dutch trading houses remained a strong force in world trade, especially between The Netherlands and its own colonies. Changing market conditions, however, were forcing a number of trading houses to exit such principal markets as the Dutch East Indies (Indonesia), leaving the field open for newcomers more willing and able to adapt to modern trade arrangements.

These newcomers included brothers Anton and Johan Hagemeijer (the 'ij' was pronounced roughly like a 'y'). Sons of an Amsterdam watchmaker, the Hagemeijer brothers traveled to Surabaya, in Indonesia, in the 1890s, beginning careers as bookkeepers in the colonial offices of other trading houses. Their career as independent traders began at the turn of the century, when Anton Hagemeijer, then 26 years old, traveled back to The Netherlands to marry. During his stay in The Netherlands, Hagemeijer agreed to receive a consignment of 24 cheeses from Alfensche Kaashandel, a cheese merchant located in Hagemeijer's wife's village of Alphen aan den Rijn, to be sold on commission. The consignment arrived in February of 1901 and sold at a profit. By March of that same year, with the arrival of a new consignment of cheeses, Hagemeijer was no longer working on commission, but in a joint venture with Alfensche Kaashandel.

Anton soon was joined by elder brother Johan in the growing new trading venture. By September of that year, Hagemeijer's ledgers recorded not only sales of cheeses, but a variety of other products, such as cigars, kapok, and even china--finding ready customers among the colony's luxury-starved European settlers. The Hagemeijer brothers soon quit their bookkeeper jobs to devote themselves full-time to their expanding business. By 1903, the business had grown to include a long list of items sailing to Indonesia from The Netherlands, including clocks, traveling bags, fabrics, ink, and wine, as well as continued imports of cheeses. Whereas the cheese imports remained a joint venture, the rest of the Hagemeijers' trade was entirely at their own risk. By then, however, the company already was booking some 60,000 guilders in revenues--a figure that doubled a year later.

The Hagemeijer brothers formally joined in business in 1904, establishing Hagemeijer & Co. in Surabaya. Soon after creating the business, Anton returned to Amsterdam to oversee the new company's growing purchasing operations, which were most likely handled by the brothers' father until then. A feature of the company was its willingness to trade in branded goods--a niche left untouched, for the most part, by its more established competitors. Hagemeijer not only acted as a distributor for well-known brand items, it also developed its own brands for its Indonesian market for a range of bulk goods. By the end of the first decade of the new century, Hagemeijer & Co.'s sales had topped NFl 1 million.

At the outbreak of the First World War, Hagemeijer's sales already had doubled, topping NFl 2 million, with profits of some NFl 200,000. The company's concentration on importing and wholesaling activities, and its focus on Indonesia, left it mostly untroubled during the war. Indeed, the company, which had entered the war with a capital of NFl 800,000, emerged from the war years with a capital that had more than quadrupled. The Netherlands' neutral position during the war enabled the company to continue operating from its main Amsterdam purchasing office, but also to open new purchasing agents, such as in Manchester, England, and extend its Indonesian distribution operations by opening a new branch in Medan.

The company lost one of its founders when Johan Hagemeijer died in October 1918. At that time, the company was reincorporated as a limited liability company, with shares divided equally between Anton Hagemeijer and his brother's widow. At the same time, the company adopted a new spelling for its name--Hagemeyer--because the 'ij' character was not always available on typewriters of the day. The company's main East Indies operation was by then transferred to Batavia.

Recovering from Crisis in the 1920s

If Hagemeyer had prospered during the war, it was quickly caught up in its aftermath. The disruption of large parts of international trade had caused large-scale warehousing of merchandise and commodity items. The end of the war re-opened international trade. The market was now flooded with items, resulting in a vast price collapse that wiped out many of Hagemeyer's competitors, including a number of The Netherlands' oldest trading houses. Hagemeyer's own low levels of stock helped protect it from the worst of the market collapse. Yet it soon was forced to close a number of its branch offices and by 1921 the company's losses nonetheless mounted to some NFl 500,000. After posting losses again the following year, all of the company's shares were taken over by its creditor bank, a move that enabled Hagemeyer to remain in business and under Anton Hagemeijer's leadership. Control of the company later was transferred back to the Hagemeijer family, as the market quickly recovered in the early 1920s.

The company now sought to protect itself by restricting its activity almost entirely to shipments based on firm client orders, instead of allowing the company's far-flung buying agents to make purchases from the company's own funds. The company's growing presence in the relatively small Indonesian markets gave it a new boost in a rapidly changing market. Manufacturers increasingly granted market monopolies to distributors, giving trading houses such as Hagemeyer exclusive importing rights to a particular market. Hagemeyer successfully gained a strong list of clients and product markets for its Indonesian base, including Procter & Gamble, the Camel cigarette concession of Reynolds, Burroughs Wellcome & Co. beauty products, Willem II cigars, and Lijempf dairy products.

Hagemeyer, like most of the world's international trading houses, was hard hit by the Great Depression, which also had as a result a growing number of import and export restrictions. Nonetheless, by the late 1930s, the rebuilding of much of the world economic scene gave the company hope for renewed growth. To capitalize on the potential for expansion, Hagemeyer went public in 1937, listing on the Amsterdam stock exchange. Yet, just three years later, the company faced a new crisis, as The Netherlands was invaded by the German army.

The German takeover of The Netherlands sealed off the company's Netherlands operations from its main Indonesian branch. Shortly after the takeover, the Amsterdam branch had succeeded in building up a large stock; it was with this stock that the company's Netherlands' office managed to survive the war, even turning a small profit, while carefully avoiding collaborating with the Nazi occupier. Company founder Anton Hagemeijer, however, had been less careful. Hagemeijer had been in Manchester, England during the invasion of The Netherlands and, therefore, found himself classified as a German enemy. Meanwhile, the Dutch government in exile discovered that Hagemeijer had been a major donor to the NSB, the Dutch Nazi party. Leadership of the company's Indonesian operations was placed under Hagemeyer's Batavia office, while Anton Hagemeijer fled to the United States.

The Japanese invasion of Indonesia put an end to Hagemeyer's activity in 1942. The Japanese capitulation in 1945 only brought a brief moment of renewed hope for the company, as nationalists proclaimed the republic of Indonesia, sparking a bitter four-year war ultimately lost by The Netherlands. Sensing that trade opportunities were to become extremely limited in the new Indonesian state, Hagemeyer already had begun to take steps to shift the focus of its operations. In 1950, the company was granted a one-year import and export monopoly for The Netherlands' New Guinea colony. Hagemeyer also began to develop operations in Singapore as well. By 1956, Hagemeyer decided that its New Guinea and Singapore operations were profitable enough for the company to exit the increasingly restrictive Indonesian market. An attempt to sell the company fell through, however, in that year.

Nonetheless, the company's expansion moves helped protect it when all Dutch companies operating in Indonesia were placed under Indonesian government control. Hagemeyer's position as a pure trading house helped buffer the company's losses; meanwhile, it stepped up its international expansion, targeting other Asian markets, but also looking toward the African continent. Hagemeyer had opened its first agent office in Congo in 1952; in 1958, the company acquired Handelmaatschappij v/h JF Sick & Co., giving it operations in Ghana, Nigeria, and Cameroon as well. In 1957, the company had turned also to the Dutch colony of Surinam, hoping to enter the South American market.

Transforming for a New Century

By the 1960s, Hagemeyer faced a new market reality--the growth of the jet airplane industry enabled manufacturers to come into closer contact with their customers, eliminating much of the market for the world's trading houses. Political unrest, as much of the world's colonies clamored for independence, led Hagemeyer to refocus its activities on its European home. By the early 1970s, some 70 percent of the company's activity came from Europe, compared with just 21 percent at the start of the 1960s. Where Hagemeyer had formerly imported European goods to Asia, it now began importing Asian goods, and especially Japanese products, into Europe. Among the company's important customers was the Matsushita group, which manufactured under such brand names as Panasonic.

Yet manufacturers increasingly moved to take over their own marketing and distribution activities in the 1970s. This climate led Hagemeyer into transforming itself from a pure import-export concern to a diversified manufacturer, a move the company began in 1965 with the acquisition of leather goods maker Amsterdamse Leder Maatschappij. This was to prove the first of a long series of acquisitions, including the 1969 acquisition of Indola, a diversified maker of cosmetics and pharmaceuticals, as well as electrical appliances. The company's manufacturing operations quickly proved disastrous, however. By the mid-1970s, the company, which continued in its struggle to achieve profitability with its manufacturing wing, gave up on new acquisitions. The deepening recession at the beginning of the 1980s brought new woes for the company, which slipped into losses. Rescue came, ironically, from Indonesian giant First Pacific, which gained majority control of Hagemeyer in 1982.

The arrival of Andrew Land as CEO and chairman helped Hagemeyer reestablish itself on the world scene. Land steered the company from a modestly sized, overly diversified and struggling company of just NFl 700 million in 1985 to a focused holding company posting more than NFl 12 billion by the end of the century. Land led Hagemeyer into building up a successful specialty foods importing arm in the United States, starting in 1988. The following year, the company acquired JW Bernard & Zn., bringing it into the wholesale electrotechnical business--which was to grow to become one of the company's primary businesses by the late 1990s.

The company, which existed primarily as a small head office guiding a growing empire of more or less independently operating subsidiaries, focused on building itself through acquisition, while being careful to buy only companies with profitable operations. Not all of the companies' acquisitions were successful, however, such as its purchase of Allwave, meant to mark an entry into retailing in 1989; the company sold off the Allwave chain of stores in 1992.

In 1995, Hagemeyer reached an agreement to acquire Borsumij Wehry, one of the oldest and formerly largest of The Netherlands' trading houses. The acquisition gave Hagemeyer the Ceteco South American retail operation, giving the company a stake in that continent for the first time. At the same time, Hagemeyer began to look into entering the fast-growing Asian computer market, acquiring computer hardware distributor Tech Pacific in 1997. The following year, as that market sank into economic turmoil, First Pacific sold off its 40 percent holding in Hagemeyer.

The extension of the Asian crisis into the Latin American market brought Hagemeyer its own headaches, as the company's Ceteco retail subsidiary, which operated extensive credit operations, found itself hit not only by the economic crisis but also by a series of natural disasters. Ceteco finally was forced to declare bankruptcy, bringing Hagemeyer its first losses in some 15 years.

The Ceteco collapse and the retirement of Andrew Land provided the moment for a new transformation for the company. Joining Hagemeyer now was Rob Ter Haar, who was given a mandate to revise the company's strategy. Ter Haar immediately announced the company's decision to sell off its consumer goods distribution operations and instead concentrate around a new core of business-to-business services. As part of its new orientation, the company also shed much of its only recently acquired computer businesses, including most of Tech Pacific in 1999. Instead, the company has increased its focus on business-to-business distribution, especially its strong electrotechnical wing. That operation was strengthened at the end of 2000 with the acquisition of Almacenes de Baja y Media, the Spanish market's leading distributor of electrical products. The transformed Hagemeyer, celebrating its 100th anniversary, looked forward to carrying on its trading house Heritage through the new century.

Address:
Rijksweg 69
1411 GE Naarden
The Netherlands

Telephone: (+31) 35-695-76-11
Fax: (+31) 35-694-43-96
http://www.hagemeyer.nl

Statistics:
Public Company
Incorporated: 1904
Employees: 18,841
Sales: EUR 6.41 billion ($6.45 billion) (1999)
Stock Exchanges: Euronext Amsterdam
Ticker Symbol: HGM
NAIC: 421620 Electrical Appliance, Television, and Radio Set Wholesalers




Company Perspectives:

Hagemeyer N.V. is committed to creating value for shareholders. The primary focus of the Group's financial performance will be improvement in economic value generated, as measured by the excess of net operating profit after tax less a charge for the capital invested in the Group. To achieve this, the Group's strategy will target the following: manage the Group on a more focused basis thereby creating critical mass and opportunities for synergies and improved returns on the capital already invested in the businesses; allocate capital to acquisitions and investments which support the more focused strategy and lead to an improvement in economic value; withdraw from businesses which fit better with a third party and reinvest the proceeds in core businesses to create economic value; manage the Group's finances and capital structure to minimise the cost of capital whilst maintaining a strong balance sheet.


Principal Subsidiaries:

Elektroskandia AB (Sweden); Elektroskandia AS (Norway); Elektroskandia Oy (Finland); Elektroskandia Ltd. (Russia); Elektroskandia AS (Estonia); Elektroskandia SIA (Latvia); UAB Elektroskandia (Lithuania); Elektroskandia Logistics (Shanghai) Co. Ltd. (People's Republic of China); Elektro Technischer Großhandel ETG J. Fröschl & Co. GmbH & Co. KG (Germany; 83.4%); Brück Elektrofachgroßhandel GmbH & Co. KG (Germany; 83.4%); Heberlein & Probst Elektro-Großhandlung GmbH & Co. (Germany; 83.4%); Heberlein & Probst GmbH & Co. (Germany); J.Fröschl & Co. Prag S.R.O. (Czech Republic; 83.4%); Newey & Eyre Ltd. (U.K.); Dunlop & Hamilton (U.K.); Newey & Eyre Specialist Cables (U.K.); Newey & Eyre Data Networking (U.K.); Nationwide Lamps (U.K.); Ross Electrical (U.K.); Lerwick Engineering Supplies & Services (U.K.); BLM Electrical Supplies (U.K.); A & A Security Technologies Ltd. (U.K.); Barron Control Group Limited (U.K.); Newey & Eyre (C.I.) Ltd. (Guernsey); Newey & Eyre (Jersey) Ltd.; Eastern Electrical (Republic of Ireland); Bernard B.V.; Cable Support B.V.; Schweitzer Elektrogrosshandel GmbH (Austria); ELIN Elektrohandel GmbH (Austria); Winterhalter + Fenner AG (Switzerland); ElectroLAN SA (Switzerland); Tristate Electrical & Electronics Supply Company, Inc. (U.S.); Vallen Corporation (U.S.); Encon Safety Products, Inc. (U.S.); Vallen Safety Supply Company (U.S.A.); Lion-Vallen L.P. (U.S.; 50%); Century Sales & Services, Ltd. (Canada; 50%); Vallen Safety Supply Company, Ltd. (Canada; 62%); Proveedora de Seguridad Industrial del Golfo, S.A. de C.V. (Mexico; 90%); Vallen-Acetogen Safety Chile S.A. (Chile; 50%); Gen-Weld Safety Equipment Company Limited (Ireland); Stokvis Tapes en Lijmen B.V.; Peco Tapes B.V.; Qualitape N.V. (Belgium); Stokvis Danmark A/S (Denmark); Stokvis Finland Oy, Nummela; Stokvis Valorem S.A. (France); Stokvis Technische Klebebänder GmbH (Germany); Stokvis Tapes (U.K.) Ltd.; Norway Stokvis Tapes Norge AS; Sweden Garco AB; Van Wijk & Boerma Pompen B.V.; Van Wijk & Boerma Firepacks B.V.; Wynmalen & Hausmann B.V.; Pelle Services B.V.; Nemaasko B.V.; Diko Trading B.V.; Bouwmachines Hoogerheide B.V.

Principal Competitors: Anixter International Inc.; Consolidated Electrical Distributors Inc.; Graybar Electric Company, Inc.; Hughes Supply, Inc.; Legrand SA (France); Pameco Corporation; Premier Farnell plc; Thomas & Betts Corporation; Tyco International Ltd; WESCO International, Inc.; Wolseley plc.

Ceteco terug op beurs Borsumij sluit droomjaar af met 32 procent meer winst

Van onze redactie economie AMSTERDAM - Het Haagse handelshuis Borsumij Wehry gaat de dochteronderneming Ceteco opnieuw naar de beurs brengen. Dit opmerkelijke plan maakte Borsumij Wehry gisteren bekend.

De stap van Borsumij is verrassend omdat Ceteco (gespecialiseerd in de detailhandel in duurzame consumptiegoederen in Latijns-Amerika) nog maar kort geleden in zijn geheel was ingelijfd. Borsumij deed dat eind 1992, toen het alle aandelen Ceteco overnam van het Rotterdamse transportconcern Van Ommeren. Zo vergrootte Borsumij het belang in Ceteco in een klap van 51 tot 100 procent.

Van Ommeren

Van Ommeren en Borsumij spraken in 1992 af twee jaar lang gezamenlijk de zeggenschap over Ceteco te voeren. Of het aflopen van deze samenwerking dit jaar te maken heeft met het voornemen Ceteco naar de beurs te brengen, wil Borsumij nog niet zeggen. Vandaag licht het handelshuis het plan toe. Wel is al bekend dat de Haagse onderneming een controlerend belang in Ceteco wil houden. Borsumij Wehry zal nieuwe aandelen Ceteco uitgeven, die samen een belang van 30 procent van het uitstaande aandelenkapitaal van Ceteco na de emissie vertegenwoordigen.

Ceteco, dat 3 500 werknemers telt en goed is voor een omzet van zo'n 350 miljoen gulden, is al eerder aan de beurs genoteerd geweest. In 1987 kwam daar een einde aan, omdat Van Ommeren het bedrijf opkocht.

De combinatie Van Ommeren Ceteco (VOC) bleek geen gelukkige. Door de sterk verschillende bedrijfscultuur verliep de samenwerking moeizaam. Ceteco maakte verlies en de waarde van de handelsdochter daalde van 80 miljoen naar rond de 50 miljoen gulden. Borsumij nam Ceteco dus voor een gunstige prijs over, waarna het er weer een winstgevende tak van wist te maken.

Plus 140 procent

Borsumij Wehry was het afgelopen jaar de lieveling van de beurs. Het aandeel steeg de afgelopen twaalf maanden op de beurs van Amsterdam ruim 140 procent in waarde.

Goede winstcijfers zullen daaraan hebben bijgedragen. In 1993 heeft Borsumij Wehry de nettowinst met 32,2 procent vergroot. Het resultaat steeg van 35,4 miljoen gulden in 1992 tot 46,8 miljoen in het afgelopen boekjaar. De omzet nam toe met 13,8 procent tot 2,02 miljard gulden. Rekening gehouden met desinvesteringen in 1993 verkocht Borsumij Wehry 3,9 procent meer dan het jaar ervoor.

Borsumij zal de aandeelhouders op de aanstaande aandeelhoudersvergadering (28 april) ook nog eens verrassen met een aandelensplitsing in een verhouding van 1:5. Het aandeel sloot gisteren op de Amsterdamse effectenbeurs 6,80 gulden sterker op 160,80. Over het afgelopen boekjaar levert het aandeel volgens voorstel van de directie van Borsumij Wehry de aandeelhouders 4,40 gulden contant aan dividend op, een gulden meer dan de 3,40 over 1992.

De winst per aandeel steeg van 8,44 tot 11,05 gulden. Over 1994 zal de winst per aandeel gezien de huidige marktpositie van de onderneming verder stijgen, zo verwacht het handelshuis. Bij alle sectoren zal het resultaat hoger uitvallen dan in 1993.

Borsumij blijft ook om zich heen kijken of er nog iets is over te nemen. De in december aangekondigde overneming van de technische handelsonderneming Stokvis en Zonen (omzet in 1994 circa 460 miljoen gulden) is rond. De aanwinst wordt per 1 januari 1994 geconsolideerd.

Monday, December 14, 2009

Curacao Trading Company (Ceteco) 1890 - 2001