Curacaosche Handel-Maatschappij – Ceteco 120 jaar

(Uit: Beleggers Almanak & Agenda 2010 van Uitgeverij Sonsbeek, door Marc de Bruijn)

Dit jaar 120 jaar geleden, op 16 oktober 1890, werd de N.V. Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ opgericht, later in 1911 omgedoopt tot Curaçaosche Handel-Maatschappij (in het dagelijks spraakgebruik: ‘de Curaçaosche’) en weer veel later in 1970 tot Ceteco (van Curaçao Trading Company). Ceteco staat nog altijd aan Euronext Amsterdam genoteerd, sinds 1999 op het strafbankje omdat het bedrijf in surseance is geraakt. Dit leidde tot een groot politiek schandaal, de Ceteco Affaire. Het faillissement van Ceteco is nog altijd niet afgerond en er loopt nog een rechtszaak.

Bij de oprichting van de Nederlandsche Handel-Maatschappij (NHM) in 1824, een voorloper van de ABN (Algemene Bank Nederland) was men van plan een wereldomvattende handelsorganisatie op te bouwen. Pogingen om voor de Nederlandse handel voet aan de grond te krijgen in Noord-, Centraal- en Zuid-Amerika hadden echter geen succes en daarom richtte de NHM zich vrijwel volledig op Nederlands Oost-Indië. In 1818 nam Koning Willem I initiatief tot oprichting van de West-Indische Maatschappij, die oorspronkelijk Curaçaosche Maatschappij zou gaan heten. Deze maatschappij, waarin de koning en een aantal familieleden zelf financieel geïnteresseerd waren, was voornemens om van Curaçao een stapelplaats voor goederen te maken, die vervolgens verkocht zouden moeten worden in Mexico, West- Indië en Zuid-Amerika. Met weinig succes blijkbaar, want er werd al in 1863 geliquideerd.
Na de oprichting van de West-Indische Maildienst in 1882 was er vanaf 1884 een geregelde verbinding met Curaçao en Suriname. Vandaar uit werd er ook doorgevaren naar Venezuela en ook vanaf Curaçao via Haïti naar New York. Zo werd Curaçao het centrale punt voor het Nederlandse scheepvaartverkeer in de Caraibische Zee. Er kwam behoefte aan goede aanleg- en opslagplaatsen op Curaçao. Begin 1890 werd het grootste gedeelte van de aanlegplaatsen aan de Sint Annabaai aan de Koninklijke West-Indische Maildienst (KWIM) ter overname aangeboden voor een half miljoen gulden. De KWIM vond het risico om deze terreinen zelf te ontwikkelen te groot en nam toen het initiatief tot oprichting van een aparte vennootschap tot exploitatie. Daarom werd op 16 oktober 1890 – exact vier maanden na de Koninklijke Nederlandsche Maatschappij tot Exploitatie van Petroleumbronnen in Nederlandsch-Indië, beter bekend als Koninklijke Olie – in Amsterdam de Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ opgericht met een kapitaal van 250.000 gulden. De KWIM nam hierin deel voor 100.000 gulden en voor eenzelfde bedrag ook in een tegelijkertijd uitgegeven obligatielening. Bij de oprichting verkreeg de vennootschap alle aanleg- en opslagplaatsen aan de oostkant van de Sint Annabaai (met uitzondering van de Gouvernementswerf en de Handelskade), uitgestrekte terreinen op de berg rond het Ford Nassau en de Matheywerf aan de westkant van de baai. Het bestuur van de nieuw opgerichte maatschappij was gelijk aan dat van de KWIM.
Tot 1915 leidde de Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ een rustig bestaan. Volgens de statuten mocht men zich enkel bezig houden met handelingen die te maken hadden met de kaden en de daarbij behorende gronden. De leiding, de KWIM dus, had enkel interesse in de kaden, de opslag en het bunkerbedrijf (bijvoorbeeld voor kolen voor de stoomboten), maar was niet geïnteresseerd in algemene handel. Daarom beperkten de activiteiten zich tot water- en kolenhandel, reparatie en bouwen van schoeners en een winkel voor verkoop van scheepsbenodigdheden. In de eerste plaats voor de KWIM, maar later ook voor andere partijen, waaronder de Nederlandse Marine. De KWIM zorgde voor de aanvoer van kolen. Opslag en verkoop hiervan werd steeds belangrijker en vanaf 1900 ging de firma S.E.L. Maduro & Sons zich hier ook mee bezighouden en werd een concurrent.
In 1903 en 1911 werd het grondbezit van de Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Curaçao’ fors uitgebreid door aankoop van de ‘Westwerf’ en de schiereilanden Valentijn en Asiento. Daarvoor, in 1900, had de maatschappij voor honderdduizend gulden de pontonbrug over de Sint Annabaai gekocht. Passanten dienden een klein bedrag aan tol te betalen. Men was echter vrij van tol als men op blote voeten liep. De overlevering wil, dat de Curaçaosche jeugd de schoenen uittrok voordat ze de brug overgingen. In 1930 werd de brug weer aan het Gouvernement overgedragen.
In 1911 werd de naam van de vennootschap omgedoopt in Curaçaosche Handel-Maatschappij (CHM) en werden de activiteiten in de algemene handel uitgebreid, eerst met de import van hout, cement en dakpannen, later ook met de export van producten van het eiland als strohoeden en oranjeschillen. Bij de keuze voor de naam zal aangesloten zijn bij de respectabele en grote Nederlandsche Handel-Maatschappij - immers ook met een streepje tussen Handel en Maatschappij en twee hoofdletters - die een macht van betekenis was in Nederlands Oost-Indië. De naams- en strategieverandering van 1911 van de CHM had waarschijnlijk te maken met een voorgenomen fusie tussen de Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij (KNSM) en de Koninklijke West-Indische Maildienst (KWIM), die in 1912 zou plaatsvinden. De KWIM ging in 1920 geheel op in de KNSM.
De KWIM werd overigens geleid door een incompetente manager. Dat was althans de mening van Ernst Heldring (1871-1954), die van 1899 tot 1937 directeur van de KNSM was en vanaf 1939 directeur bij de Nederlandsche Handel-Maatschappij. Ernst Heldring is bekend van zijn dagboeken, waaruit blijkt dat hij het werkgebied van de Curaçaosche Handel-Maatschappij kende. Hij maakte in 1892-1893 een uitgebreide reis naar West-Indië . Als directeur van de KNSM was hij betrokken bij de overname van de KWIM in 1912, waarover hij in april 1917 in zijn dagboek schreef: ‘De inwendige samenwerking liet alleen te wenschen over, nadat de ‘Koninklijke’ [KNSM] in 1912 bijkans het geheele aandeelenkapitaal van den Koninklijke West-Indische Maildienst4 overgenomen had en de heer C.M. van Rijn, directeur van die onderneming, ook bij ons directeur geworden was, evenals de directeuren van onze maatschappij in de directie van de ‘Westmail’ traden. Van Rijn, met wien ik eertijds bevriend geweest was, bleek in zaken niet alleen volkomen onbekwaam, maar ook een hinderlijk collega te zijn, doordat hij naar buiten toe als een man van beteekenis trachtte te poseeren en daarom zoo weinig mogelijk zaken uit handen gaf, maar ze niet afdeed. Vijf jaren sukkelden wij met hem, en de zenuwaandoening waaraan ik de laatste jaren lijdende geweest ben, is voor een deel aan de dagelijks daaruit voortspruitende ergernis toe te schrijven. Nadat zachtere middelen niet gebaat hadden, verklaarde ik ten leste niet langer meer met hem te kunnen samenwerken en te zullen aftreden, indien hij aanbleef. Daar mijn andere collega's, die de samenwerking met hem eveneens moede waren, zich aan mijn zijde schaarden, was Van Rijn toen wel gedwongen heen te gaan, waartoe hij met weinig gratie besloot (April 1917).’
Een ver familielid van Ernst Heldring trad omstreeks 1913 in dienst van de Curaçaosche Handel-Maatschappij. Het was Johannes Carel Hendrik Heldring, die op 8 augustus 1887 in Zandvoort werd geboren. Zijn vader Jan Lodewijk Heldring was 1882 tot 1888 predikant bij de Nederlands Hervormde Gemeente in Zandvoort.
J.C.H. Heldring was ook reiziger van de Firma C. Peereboom. Dit leidde in februari 1914 tot een fusie van de vennootschap met de Fa. Peereboom. Aan deze firma waren weer ondernemingen gelieerd in Venezuela en in Amsterdam en Paramaribo. Door deze fusie werd de CHM echt een handelsbedrijf, met een hoofdkantoor in Amsterdam en bijkantoren op Curaçao, in Suriname en in Venezuela (La Guaira en Caracas). J.C.H. Heldring trouwde op 30 maart 1917 in Amsterdam met Elisabeth Maria Talma; uit het huwelijk werden vier kinderen geboren. Hij was dertig jaar directeur van de CHM en na zijn pensionering commissaris. Hij overleed in Oosterbeek op 1 april 1962 en werd nog speciaal gememoreerd in het jaarverslag over dat jaar vanwege zijn grote belang voor het bedrijf. Heldring verzamelde kunst: van 6 april tot 1 juni 1958 werd zijn collectie tentoongesteld in het Gemeentemuseum van Arnhem.
In de Eerste Wereldoorlog richtte de CHM zich meer op de lokale handel en het transport tussen de Zuid-Amerikaanse landen onderling. Hiervoor werd een aantal zeilschepen gebouwd op de werven die onderdeel van het bedrijf uitmaakten, waaronder ook de Hollandia, een schoener van ruim 300 ton en het grootste ooit op Curaçao gebouwde zeilschip. Ondertussen boekten de bijkantoren, grotendeels afgesneden van het hoofdkantoor in Amsterdam, op eigen houtje uitstekende resultaten. Voor Curaçao was 1915 een belangrijk jaar omdat de Koninklijke Shellgroep, die in 1914 olie had aangeboord in Venezuela, het besluit nam om op Curaçao een olieraffinaderij te vestigen. Als locatie hiervoor kocht de Koninklijke in 1915 eerst het schiereiland Asiento van de CHM en later in 1924 ook andere terreinen waaronder het schiereiland Valentijn.
In september 1918 schijnen er nog gesprekken te zijn geweest tussen de heren Peereboom en Jansen, directeuren van de Curaçaosche Handel-Maatschappij en Hendrik Colijn, directeur van de Bataafsche Petroleum Maatschappij (het Nederlandse deel van Koninklijke Olie/Shell) aangaande een wens van de BPM ‘dat de Curaçaosche Handel-Maatschappij het droogdokbedrijf op Curaçao ter hand zou nemen, hetwelk de Bataafsche voor haar taak en lichtervloot aldaar noodig heeft, doch liever niet zelve onderneemt, omdat zij dergelijke nevenbedrijven liever aan anderen overlaat. Wel wil zij erin deelnemen. Moet onderzocht worden, vrees dat het geen winstgevende zaak zou zijn. Curaçao zal niet veel verkeer trekken. De groote haven in die buurt zal Colon worden.’ Noch CHM noch BPM zijn hier verder mee gegaan.
In 1919 verbeterde de import uit Europa wel, maar toen de crisis in 1920 losbarstte en de prijzen van grondstoffen als koffie, cacao en huiden sterk daalden, liep ook de koopkracht in de landen waar de CHM werkzaam was terug en dus ook de afzet. De Curaçaosche bleef zitten met voorraden. Pas vanaf 1922 verbeterde de situatie. Daarna werd er uitgebreid door opening van bijkantoren in New York, in Venezuela in Maracaibo en Puerto Cabello en in Colombia. Tijdens de depressiejaren 1929-1933 was het noodzakelijk om het dividend (voor het eerst in het bestaan van het bedrijf) te passeren, maar kapitaal en reserves bleven intact. In Europa werd het export- en importapparaat uitgebreid door overnames in Hamburg (1931). Vanwege de koffiezaken van een van deze nieuwe aanwinsten werd er een kantoor geopend in Guatemala en in San Salvador. Ook werd er op kleine schaal begonnen met handel met Mozambique, een toenmalige Portugese kolonie in Oost-Afrika.
Voor het uitbreken van de Tweede Wereldoorlog had de Curaçaosche Handel-Maatschappij met vooruitziende blik als eerste Nederlandse handelshuis al in mei 1939 een volmacht verstrekt om de in Curaçao zittende leiding in geval van een Nederlandse bezetting met het overzeese beheer te belasten. Toen Nederland in mei 1940 werd bezet zat men daar volgens de heer R. Kruseman, later lid van de Raad van Bestuur ‘Zónder archief, zónder gegevens, zónder hoofdkantoor, terwijl iedereen om instructies vroeg!’. De eerste aandeelhoudersvergadering werd op 20 december 1940 op Curaçao gehouden. ‘Maar… het was een angstige zaak! Er waren maar weinig aandelen op Curaçao en wij wisten dat een tiental zich in handen van onze concurrenten bevond. Zij hadden gemakkelijk een meerderheid kunnen hebben! Ze verschenen echter niet! Later bleek, dat die aandelen zich in Nederland bevonden.’
Tijdens de oorlog profiteerde de Curaçaosche van het feit, dat het werkterrein van het bedrijf in geallieerd gebied lag. Het kantoor in New York nam de inkooptaken van Europa (Amsterdam) over, waardoor de verkooporganisatie in tact bleef. Met name de vestigingen in Santo Domingo en Colombia leverden goede resultaten. Na afloop van de oorlog werd een dividend van 28% - waarvan 20% in aandelen- uitgekeerd, bovendien waren er belangrijke reserves opgebouwd. Door de hele historie van de CHM zien we overigens dat het bedrijf steeds een relatief hoog dividend uitkeerde. Beleggers zagen de Curaçaosche ook meer als inkomstenfonds met hoge directe opbrengsten dan als groeifonds. Overigens waren de bonussen (tantièmes, zoals dat toen nog heette) van de directieleden aan het dividend gekoppeld, dus ook voor hen was het van belang dat er flink werd uitgekeerd.
Pas in 1961 werd de officiële zetel van de CHM terugverplaatst naar Nederland. Tot die tijd had men het verstandig geacht – vanwege de Koude Oorlog en de dreiging van Rusland – gewoon Curaçao als zetel aan te houden.
De andere Nederlandse handelshuizen als Hagemeyer, Internatio en Borsumij, die vooral gericht waren op Nederlands Oost-Indië maakten in die tijd zware tijden door. Na de Tweede Wereldoorlog verloren deze handelsmaatschappijen hun traditionele thuismarkt. Ze probeerden om de bakens te verzetten. Een aantal deed pogingen om in Zuid-Amerika voet aan wal te krijgen, maar dit mislukte. Veel Zuid-Amerikaanse landen stimuleerden de opbouw van een inheemse industrie door invoerbeperkingen. De Curaçaosche Handel-Maatschappij, vanouds met het gebied vertrouwd, deed het daar prima. Tijdens de Tweede Wereldoorlog had het bedrijf zich vooral beziggehouden met de handel in tropische producten, maar na de oorlog concentreerde men zich op de handel in duurzame consumptiegoederen, die werden afgezet aan de langzaam rijker wordende lokale bevolking. De CHM deed daarbij aan zowel invoer als distributie. Toen de industrialisatie in Zuid-Amerika op gang kwam en men deze ondersteunde met beschermende maatregelen, ging de CHM over tot het zelf opzetten van industrieën. Zo werden een fabriek opgezet in Maracaibo waar eerst stalen kantoormeubelen werden geproduceerd en later fornuizen en werden in Caracas en El Salvador televisietoestellen en naaimachines geassembleerd. Met Unilever werden samengewerkt in Colombia aan de productie van margarine en olie. In Suriname werd de ijsfabriek uitgebreid en een nieuw scheepsdok gebouwd. Tegelijkertijd verschoof de invoer van eindproducten naar die van halffabricaten en grondstoffen, waardoor de resultaten keurig winstgevend bleven. Steeds werd er begonnen met het opzetten van ‘showroomzaken’, met daarin alles wat nodig was voor woonkamer, slaapkamer en keuken. Dit leidde tot de oprichting van of deelname in allerlei (lokale) productiebedrijven, zelfstandige fabrieken of assemblagebedrijven. Onder leiding van R. Kruseman, W. Selman en P. van Driel ontwikkelde de CHM zich tot een winstgevende ‘winkel van sinkel’ die handelde in alles wat winstgevend was in Midden-Amerika en het Noordelijk deel van Zuid-Amerika.
Na 1959 werd de structuur van de CHM gewijzigd: de filialen in het buitenland werden omgezet in dochterondernemingen. Daardoor werd het bedrijf eigenlijk meer een houdstermaatschappij, met een zeer klein hoofdkantoor en grote decentrale bevoegdheden. Het hoofdkantoor, met minder dan 30 man in dienst, was eerst gevestigd op Beursplein 5, in het pand van de Amsterdamse effectenbeurs. Later volgde verhuizing naar de Irenestraat in Amsterdam Zuid en nog veel later naar Diemen.
In de jaren zestig keken de handelshuizen steeds meer naar de mogelijkheden van de industrie. De Curaçaosche Handel-Maatschappij bezat al jaren industriële participaties in Zuid- en Midden Amerika. Men produceerde of assembleerde duurzame consumptiegoederen, zoals koelkasten, wasmachines, radio’s en televisietoestellen. Uit oogpunt van risicospreiding besloot de CHM de activiteiten in Europa uit te breiden en hetzelfde te gaan doen als wat het bedrijf succesvol deed in Zuid-Amerika: een combinatie van handel en industrie. Zo werd in 1966 begonnen met een groothandel in duurzame gebruiksgoederen zoals wasmachines en ijskasten. Later volgden overnames van een technisch bureau, een radiatorenfabriek in Weiteveen en een plaatwerkerij in Hardenberg. Ondertussen werd wel in 1968 de NV Zuid-Afrikaansch Handelshuis in Amsterdam overgenomen, die in Angola en Mozambique actief was in import, export en groothandel.
De ambities die men had op het terrein van de industrie uitten zich in de naamswijziging: vanaf 1970 werd de Curaçaosche Handel-Maatschappij de NV Handel- en Industrie-Maatschappij ‘Ceteco’. Ceteco was afgeleid van CTC, wat de afkorting was voor Curaçao Trading Company, zoals de CHM in het buitenland heette. De integratie van die handel en industrie in Ceteco was wel een mooie gedachte, maar leek niet helemaal uitgewerkt: wat had de verkoop van radiatoren te maken met die van huishoudelijke artikelen? Het opzetten van industriële activiteiten in Zuid-Amerika lukte prima, maar de activiteiten in Nederland deden het minder goed. De plaatverwerkende industrie en het installatiebedrijf hadden vanaf 1971 te maken met lagere omzetten. Activiteiten werden drastisch ingekrompen. De radiatorenfabriek kreeg wel nieuwe, doelmatigere machines, maar hier verminderde ook de afzet door de neergang in de bouw vanaf de oliecrisis in 1974. Er was krachtig ingrijpen nodig, met saneringen, ontslagen en afvloeiingsregelingen. In afgeslankte vorm ging men nog een aantal jaren door, maar het installatiebedrijf werd al in 1974 verkocht. De industriële activiteiten in Nederland leverden Ceteco eigenlijk alleen maar verliezen op.
Al eerder, eind jaren zestig, was Nederland in de ban van fusies en overnames. Denk maar aan de overname van mijnbouwer Billiton door de Koninklijke/Shell in 1970. Ook de handelshuizen spraken regelmatig met elkaar. Qua omzet was Internatio in die tijd met kop en schouders de grootste. In 1972 had Internatio een omzet van 2100 miljoen gulden, gevolgd door Hagemeyer (864), Lindeteves-Jacoberg (405) en Borsumij Wehry (396). Ceteco was de kleinste met een omzet van 299 miljoen gulden. Verhoudingsgewijs had Ceteco veel personeel (4320 man) maar dat kwam omdat er veel mensen in Zuid- en Midden-Amerika betrokken waren bij de arbeidsintensieve detailhandel en assemblage.
In 1965 sprak Borsumij Wehry met zowel Ceteco als met Hagemeyer over een samengaan. Ceteco wilde Borsumij wel tot dochtermaatschappij maken, maar daar voelde het bedrijf niet veel voor. Ceteco mocht wel de Aziatische kantoren van Borsumij overnemen. Dit ging niet door omdat Ceteco juist interesse had in het Europese deel van Borsumij. De twee directeuren van Borsumij in die tijd, de heren Van Schendel en Schlimmer, golden overigens als ‘moeilijk en bepaald uitgekookt, zodat men op moet passen als men met deze mannen aan tafel gaat zitten’. Schlimmer was enkel bezig met het verdedigen van het familiebedrijf: zijn grootvader J.W. Schlimmer had in 1883 de Borsumij, indertijd Borneo Sumatra Handel Maatschappij, opgericht.
In 1970 ging handelshuis Internatio samen met transport- en havenonderneming Müller. In navolging hiervan werd in september 1973 met een officieel persbericht bekend gemaakt dat Ceteco zou fuseren met de Koninklijke Nederlandse Stoomboot Maatschappij (KNSM). Dit tot groot ongenoegen van Hagemeyer, die meende dat tussen haar en Ceteco de intentie was uitgesproken om op termijn met elkaar in zee te gaan. Hagemeyer was geïnteresseerd in Ceteco vanwege haar positie in Zuid- en Midden-Amerika en omdat het bedrijf know how had op het gebied van de lichte industrie. Hagemeyer werd wel uitgenodigd om zich aan te sluiten bij de combinatie, maar daar voelde men niets voor. Uiteindelijk werd de fusie tussen KNSM en Ceteco afgeblazen. De koers, die was opgelopen van 140 tot een top van 182 gulden, daalde weer. Naar de reden achter het afblazen kunnen we enkel gissen. In de jaarverslagen vinden we er niets over. KNSM had in die tijd een overschot aan middelen en Ceteco een tekort. De twee NV’s hadden intensief contact: R. Kruseman zat in de Raad van bestuur van Ceteco en was commissaris bij KNSM, waar zijn broer J.P. Kruseman in de directie zat.
Hagemeyer klopte enkele jaren later in 1975 weer aan de deur bij Ceteco. Inmiddels was Lindeteves-Jacoberg overgenomen door OGEM en dreigde Hagemeyer over te blijven. De onderhandelingen tussen Hagemeyer en Ceteco liepen echter op niets uit. Ceteco had net grote problemen in de industriële activiteiten en voelde er niets voor via Hagemeyer weer op grote schaal betrokken te raken bij de Nederlandse industrie. Hagemeyer deed nog wat avances naar Van Ommeren, maar ook dat liep op niets uit.
Terwijl aan het begin van de jaren tachtig de meeste handelshuizen grote last hadden van de Tweede Oliecrisis (ze waren immers op Europa gericht), bleven de resultaten van het op Zuid- en Midden Amerika gerichte Ceteco prima op niveau. In 1984 werd besloten tot de overname van het Zaanse Schoemaker, dat cacao-afval verwerkte en werkzaam was in verschillende Afrikaanse landen. Voor de overname werd een claimemissie van 1:5 geplaatst en directeur G. Jansen Venneboer kreeg een plaats in de Raad van Bestuur van Ceteco.
Schoemaker, Jansen Venneboer en de cacao bleken geen succes. In 1987 ontstonden grote problemen bij Ceteco. Op dat moment exploiteerde Ceteco 75 vestigingen in 35 landen, haalde het concern 35% van zijn resultaten uit internationale handel, 20% uit distributie en groothandel, 25% uit detailhandel en 20% uit industriële activiteiten. De 687 miljoen gulden omzet werd voor 40% in Europa behaald en voor 45% in Centraal- en Zuid-Amerika en het Caraibische gebied. In voorafgaande jaren had het bedrijf goed geboerd en was het eigen vermogen flink versterkt. In 1986 halveerden de resultaten door een lage dollar en tegenvallers in textiel en cacao. De politieke en economische risico’s in Latijns Amerika (o.a. Venezuela, Nicaragua) liepen op en Ceteco wilde hier minder rendabele activiteiten afbouwen om in Azië en de Verenigde Staten op te bouwen. Hiervoor was geld nodig, maar dat was er niet. Bovendien boterde het niet in de Raad van Bestuur tussen oudgedienden J.C. Bakker (die bijna met pensioen ging) en R. Huisman enerzijds en G. Jansen Venneboer anderzijds.
Van Ommeren had begin jaren tachtig het handelsbedrijf Sembodja, werkzaam in Azië, gekocht. Naast transport en tankopslag wilde Van Ommeren de handelspoot substantieel uitbreiden. Overname van een bedrijf lag voor de hand. Tegelijkertijd wilde Ceteco aansluiting bij een partij met diepe zakken. Zo groot was het bedrijf niet, en de resultaten verslechterden in rap tempo. Op de achtergrond oefende de huisbank ABN Amro druk uit op Ceteco om een krachtige partner te zoeken om zo de uitstaande leningen veilig te stellen. Een overname kon er meteen voor zorgen dat het bestuursprobleem werd opgelost.
Binnen van Ommeren werd flink gediscussieerd over de overname. Commissaris Van Hoven (ex Unilever) was mordicus tegen: in zijn ogen kocht Van Ommeren geen handelsbedrijf, maar een winkelketen dat slecht bij het bedrijf zou passen. Uiteindelijk werd toch tot overname besloten en bracht Van Ommeren op 30 september 1987 een bod uit op Ceteco. In ruil voor een aandeel Ceteco kreeg men vijf certificaten Van Ommeren plus honderd gulden, ten opzichte van de beurskoers een premie van zo’n 18%. Door de beurscrash van 19 oktober 1987 dreigde nog even de overname niet door te gaan, maar het was niet ‘des Van Ommerens om op afspraken terug te komen.’ Bovendien daalde de koers van Van Ommeren net zo hard als die van Ceteco. Het bod met een waarde van zo’n 160 miljoen gulden ging gewoon door.
Uit de fusie (overname) ontstond een concern, dat de ambitieuze naam Van Ommeren Ceteco kreeg, refererend naar de vermaarde Vereenigde Oostindische Compagnie anno 1602. Bij de naamgeving had men meer gedacht aan de start van de VOC en niet aan het roemloze einde in 1798. ‘De koopman zorgt voor de lading, de kapitein voor het transport’, zo lichtte topman W.H. Brouwer van Van Ommeren de financiële pers in over de nieuwe combinatie. Velen werden eerst door de VOC-euforie meegesleept, maar de praktijk was heel anders. De bedrijfsculturen lagen ver uit elkaar en de integratie vorderde niet. ‘Die jongens van Ceteco sprongen van ijsschots naar ijsschots. En voordat je het wist waren ze alweer op een andere schots gesprongen. Zo werkte Van Ommeren niet.’ Over 1989 behaalde de handelsdivisie van de VOC 30 procent lagere resultaten. In Kameroen werden zware verliezen geleden doordat de overheid zijn afspraken niet nakwam, en in Venezuela werden de handels- en productiebedrijven zwaar getroffen door een monetaire en financiële crisis in Latijns Amerika. Het Financieele Dagblad schreef: ‘In het boekjaar 1989 zijn het de traditionele Van Ommeren-activiteiten transport en opslag die VOC in het lood moeten houden.’ De holdingstaf van Ceteco was najaar 1988 overgebracht van Diemen naar het hoofdkantoor van Van Ommeren in Rotterdam, maar kreeg al in 1989 een zelfstandig onderkomen in Utrecht. Daarmee werd het eigenlijk voor iedereen al duidelijk dat de integratie was mislukt. Een meningsverschil over de heroriëntatie van de handelsdivisie was de oorzaak van het gedwongen vertrek van oud-bestuurder Huisman van Ceteco op 31 januari 1991. Daarna richtte de heroriëntatie van de handelsdivisie zich op het beperken van schade voor het concern en afstoting van niet-levensvatbare bedrijfsonderdelen. Zo werden ook de cacaobelangen van Schoemaker afgestoten en verliet G. Jansen Venneboer het concern: hij was er met de cacao in 1984 ingekomen en ging er met de cacao in 1991 weer uit.
Vanaf 1 juni 1992 kreeg VOC weer zijn oude naam Van Ommeren terug. Men zou zich weer gaan bezighouden met de kernactiviteiten van vanouds: zeevaart, tankopslag en binnenvaart. De handelspoot, ondertussen flink afgeslankt, werd in de verkoop gedaan. Voorkeur ging uit naar een Nederlandse koper. En die kwam langs: op 16 juli 1992 verkocht Van Ommeren de aandelen in Ceteco Holding aan Borsumij Wehry. In eerste instantie nam de Koninklijke Borsumij Wehry 51% van de aandelen Ceteco over en zou tussen 1992 en 1996 het restant in vier gelijke delen worden verworven. Ceteco voelde zich echter snel thuis bij de nieuwe stiefmoeder en de adoptie kon sneller worden afgerond. De waarde van Ceteco was door alle stroppen en saneringen teruggevallen naar 50 tot 55 miljoen gulden bij een omzet van 230 miljoen met 2500 werknemers. Borsumij had in 1992 ook net een moeilijk jaar achter de rug: de winst was met 70 procent gedaald. Via Ceteco zou men voortaan actief kunnen zijn op witte plekken op de wereldkaart. Het zag ernaar uit, dat in Midden- en Zuid Amerika de politieke situatie steeds stabieler werd en de levensstandaard verder zou groeien. Dat bood mogelijkheden voor de afzet van duurzame consumptiegoederen. Borsumij bracht Ceteco weer snel naar de beurs. Door de beursgang werden de risico’s voor Borsumij minder en kreeg de werkmaatschappij een grotere zelfstandigheid. Op 25 mei 1994 werd Ceteco voor de tweede keer aan de Amsterdamse effectenbeurs genoteerd. Met een emissiekoers van 37 gulden ging het om een beursintroductie van zo’n 268 miljoen euro.
Borsumij werkte in die tijd ook aan een gedeeltelijke beursgang van andere dochterondernemingen. Om nog extra financiële armslag voor overnames te verkrijgen had Borsumij kort daarvoor, in december 1993, ook nog een converteerbare obligatielening uitgegeven. De uitgifte ervan bracht de top van het bedrijf het jaar erop negatief in het nieuws. Deze werd beschuldigd van handel in aandelen met voorkennis omdat de emissie vrijwel was samengevallen met de bekendmaking van overname van een ander handelsbedrijf, Stokvis. Daarnaast zette de beurs vraagtekens bij de transacties in warrants door enkele topmensen van Borsumij. Terwijl er een onderzoek werd gedaan, polste Borsumij voorjaar 1995 Hagemeyer over een mogelijke fusie. Hagemeyer, in die tijd onder leiding van de ambitieuze Andrew Land, was in de jaren ervoor sterk gegroeid, met name door allerlei acquisities, en inmiddels een van de grootste handelshuizen van de wereld. Alhoewel een fusie met (lees: overname van) Borsumij niet echt bijzonder grote voordelen had, besloot Land toch maar gebruik te maken van de mogelijkheid. Wellicht speelde er nog ergens in het achterhoofd van Hagemeyer dat men nu een concurrent kon overnemen, die in het verleden veel groter was geweest. Het ging meer om zelfstandigheid en reputatie dan om het scheppen van economische waarde. In mei 1995 bracht Hagemeyer een bod uit op Borsumij en in september was alles beklonken.
Met de overname van Borsumij in 1995 kwam ook het beursgenoteerde Ceteco onder Hagemeyer. Ceteco maakte toen een periode van grote expansie door. Motor hierachter was de nieuwe directeur Frits Eigenveld, eerst salesmanager van Ceteco in Venezuela en Honduras. Samen met Lex Altink (Ceteco) en Hans van Adrichem, beiden afkomstig van Van Ommeren, formuleerde hij in 1994 een ambitieuze groeistrategie ‘Turbo 1994-2001’. Dat plan moest van Ceteco de ‘leading retailer’ in Latijns-Amerika maken. Frits Eigenfeld trad toe tot de international policy council van Hagemeyer, waarin directeuren van de belangrijkste dochterondernemingen zaten.
Het plan werd uitgevoerd. Later verklaarde Hagemeyerbestuurder Tony Teves, tevens lid van de Raad van Commissarissen ‘Hagemeyer ondersteunde het Turboplan. Het was een opportunity voor Ceteco om te worden opgestoten in de vaart der volkeren. Hagemeyer zag Ceteco als een springplank naar Latijns Amerika. Daarmee zou het concern naast de detailhandel ook met zijn eigen groothandel in die regio actief kunnen worden.’Jan Verdaasdonk, general manager van El Salvador herinnerde zich later: ‘Het bedrijf stuurde steeds iemand naar een nieuw land om onderzoek te doen. Als hij terugkwam met een leuk verhaal ging Ceteco er gelijk vol in zonder na te denken over de risico’s.’
Aanvankelijk groeiden de resultaten als kool. Door overnames in Colombia, Mexico, Venezuela, Ecuador, Argentinie, Peru en de Nederlandse Antillen nam het aantal winkels van ongeveer 100 in 1992 toe tot bijna 380 in 1997. Het aantal personeelsleden steeg van nog geen 3000 tot bijna 9000 bij een omzet die opliep van 380 miljoen gulden in 1994 en 1,3 miljard in 1997. De winst steeg in die periode van een kleine twintig tot een kleine veertig miljoen gulden.
In 1998 sloeg echter de Aziëcrisis over naar Zuid-Amerika. De omzetten hier liepen sterk terug. De situatie verergerde nog eens door de twee orkanen George en Mitch, die in het najaar van 1998 grote schade aanrichtten in de Dominicaanse Republiek en Midden-Amerika. Ceteco verkocht veel van zijn goederen via een afbetalingssysteem, werd ook wel eens omschreven als ‘een bank die wasmachines verkoopt’ en kreeg steeds meer te maken met debiteuren die hun verplichtingen niet konden nakomen. Van een modieus bedrijf, werkzaam op snelgroeiende emerging markets, werd Ceteco in rap tempo een bedrijf met problemen, dat te kampen had met slecht werkende computersystemen, slechte betalers en op een zeker moment nauwelijks grip op de situatie. Curator Gispen stelde later: ‘Eigenlijk op alle niveaus verloor Ceteco de controle over de expansie, waardoor vooral in Argentinië en Venezuela enorme verliezen werden opgelopen.’ Jorge Canales, een lokale organisatiedeskundige vertelde: ‘Er zijn ernstige fouten gemaakt waardoor er geen inzicht was in uitstaande vorderingen. We wisten niet voldoende wie de klanten waren en hoeveel ze al van hun koop op krediet hadden afbetaald.’
Nu ging het de andere kant op. Ceteco werd een probleemkindje binnen Hagemeyer. Bestuursvoorzitter Andrew Land van Hagemeyer was eerst tevreden over Ceteco, dat meekwam met de boedel van Borsumij Wehry, omdat het hoge groei en goede resultaten liet zien. Op die twee aspecten werd men door Land bij Hagemeyer afgerekend. Wel was Ceteco voor Hagemeyer branchevreemd: Ceteco haalde zijn omzet uit winkels en was echt retail, de rest van Hagemeyer niet. De stemming sloeg bij Hagemeyer snel om.
Ceteco haalde in april 1997 met een emissie nog 70 miljoen gulden op. Het verdween in een bodemloze put. Kredietportefeuilles werden gebruikt als onderpand. Banken wilden Ceteco geen geld meer lenen en het bedrijf moest elders aan geld zien te komen. De veertig miljoen winst over 1997 sloeg om in een verlies van 86 miljoen gulden: 19 miljoen op de gewone activiteiten, en 67 miljoen als voorziening om in één keer schoon schip te maken. Het bedrijf gaf de ene na de andere winstwaarschuwing af en de koers daalde van 50 naar 10 euro. In een rap tempo vlogen de bestuurders bij Ceteco de laan uit: eerst bestuursvoorzitter F. Eigenfeld, later ook de financiële man H. van Adrichem.
Hagemeyer bezat 66% van de aandelen Ceteco, pompte er enkele malen geld in onder andere door een achtergestelde lening van 71 miljoen gulden, maar besloot uiteindelijk om hiermee te stoppen, wellicht op aandringen van huisbankier ABN Amro, die grote risico’s zag. Op dat moment verloor Ceteco per dag één miljoen gulden.
Al in februari 1999 liet het bedrijf weten dat het niet meer aan de verplichtingen kon voldoen. Op 6 juli 1999 vroeg Ceteco surseance van betaling aan. Het faillissement had in de financiële wereld grote gevolgen. Hagemeyer schreef zijn belang voor 241 miljoen af. Banken raakten honderden miljoenen aan Ceteco kwijt. Ze waren laaiend over het gemak waarmee Hagemeyer de stekker uit Ceteco trok. De toenmalige ING-topman Godfried van der Lugt verklaarde: ‘Op basis van die stekker zijn wel kredieten verstrekt. Dit is geen manier van zakendoen. Ik kan me niet herinneren dat zoiets in Nederland ooit eerder is gebeurd.’ Beleggers raakten 300 miljoen kwijt. Ook andere partijen, waaronder het productschap Zuivel, BasF en de provincie Zuid-Holland verloren grote sommen geld. Bij vrijwel alle partijen vielen er ontslagen en bij Zuid-Holland leidde het omvallen van Ceteco en het verlies van 47,5 miljoen gulden tot een politiek schandaal.
Er werd verder onderzoek gedaan door de curatoren naar de gang van zaken, en daarbij kwam onder meer vast te staan dat de jaarstukken van Ceteco een nogal (wellicht te) rooskleurig beeld van de situatie hadden geschetst. Vervolgens werden de bestuurders van Ceteco (waaronder Eigenfeld) en moeder Hagemeyer plus de accountant Ernst & Young via de curatoren voor de rechter gedaagd. In 2007 oordeelde de rechtbank van Utrecht in een zeer vergaand vonnis dat de bestuurders en commissarissen van Ceteco persoonlijk aansprakelijk waren voor het faillissement. Ook Hagemeyer als meerderheidsaandeelhouder werd aansprakelijk gesteld, omdat dit bedrijf door haar bemoeienis met Ceteco het beleid feitelijk mede had bepaald. De bestuurders en commissarissen van Ceteco werden door de rechtbank verweten dat zij in 1997 een versnelde groeistrategie hadden ontwikkeld, waarbij ze behoorden te weten dat de onderliggende operationele en financiële systemen het bedrijf niet konden steunen. En daardoor was Ceteco door de schuld van de bestuurders, commissarissen en Hagemeyer onbestuurbaar geworden. De rechtbank schatte de totale schade op tenminste € 50 miljoen, maar bepaalde dat een schadebedrag later in een aparte procedure diende te worden vastgesteld. Genoemde € 50 miljoen was voor Nederlandse begrippen een uitzonderlijk hoog bedrag. Alle betrokkenen gingen in hoger beroep. Medio 2009 was er nog altijd geen uitspraak gedaan over deze wel zeer bijzondere zaak. Er zijn wel eerdere zaken geweest waarbij bestuurders en commissarissen aansprakelijk zijn gesteld, zoals bij het faillissement van de Tilburgsche Hypotheekbank begin jaren tachtig en verzekeraar Vie d’Or, waar een schikking werd getroffen.
Hagemeyer besloot in 1999 zich te gaan specialiseren in internationale business to business handelsactiviteiten en de consumentendivisies te verkopen. Het bedrijf raakte in 2003 ernstig in de problemen door implementatie van een nieuw softwaresysteem. Alles ging mis en de resultaten donderden ineen. Er werd keihard gesaneerd en een groot aantal bedrijven werd weggedaan in een proces van terugkeer naar twee kernactiviteiten: groothandel in elektrotechnische en veiligheidsmaterialen. In 2007 maakte de Franse concurrent Sonepar bekend dat het Hagemeyer wilde overnemen. Hagemeyer startte gesprekken met het eveneens Franse Rexel over een overname, kwam tot een akkoord, er werden delen van de onderneming doorverkocht aan Sonepar en op vrijdag 18 april kwam een einde aan de beursnotering van Hagemeyer. Bij de overname door Rexel speelde de claim van de Ceteco-affaire bij het bepalen van de prijs nog mee.
En nu is het dan 120 jaar geleden dat de Curaçaosche Handel-Maatschappij of Ceteco opgericht werd. Wat er is opgebouwd door het bedrijf, winkels met wit- en bruingoed in El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Honduras en de Dominicaanse Republiek kunt u nog terugvinden via www.lacuracaonet.com onder het motto ‘para vivir mejor’, ‘om fijner te leven’.
Een mooie geschiedenis, vol met fraaie anekdotes. En wat kunnen we er als beleggers uit leren? Een bedrijf dat jaren gedegen beleid heeft gevoerd kan in korte tijd worden vernietigd doordat men plotsklaps agressief en niet goed doordacht wil groeien. Hou altijd het management van een bedrijf in de gaten, en met name of er goed samengewerkt wordt. Nieuwe automatiseringssystemen zijn een risico. En tenslotte: de banken springen er meestal wel uit, maar de aandeelhouders kunnen wel eens met de gebakken peren blijven zitten. En dat moet u voorkomen.